Управление операционной логистической деятельностью

Существуют следующие подходы к расчетам потребности и объемов заказов. Для независимого спроса используются модели с фиксированным объемом и с фиксированным периодом. В первом случае происходит заказ одного и того же объема, но в разные сроки, что удобно для поставщика с точки зрения производства, но затруднительно с точки зрения логистики. Во втором случае объем заказа не регламентируется (в определенных пределах), зато жестко устанавливаются сроки проведения процедуры заказа, отгрузки и поставки, что неудобно для производства, зато лучше с точки зрения логистики. Сравнения этих подходов сведены в табл. 13.1.

Таблица 13.1

Сравнение подходов к расчетам потребности и объемов заказов

В качестве параметров, на основе которых устанавливается оптимальный размер партии, чаще всего берутся следующие:

• ритм поставки изделий потребителю, обеспечивающий конкурентоспособность;

• количество изделий в загрузке для групповой обработки;

• время переналадки и его сравнение с временем переработки партии;

• минимальный объем и дискретность закупок;

• расходы на заказ и на хранение;

• потери от очередей и ожиданий.

Для каждого предприятия необходимо ранжировать перечисленные параметры и строить графики их взаимной зависимости для нахождения оптимума. Такую работу следует делать для отдельных цехов или их групп исходя из характера производства.

13.4. Учет рисков на операционном уровне

Страховой уровень запасов определяется при устоявшейся системе снабжения только размером резерва, необходимого для исключения дефицита, который рассчитывается исходя из колебаний внутреннего спроса. Поэтому для снабжения изделиями с зависимым спросом такой подход оправдан. Однако он не учитывает другой фактор, оказывающий влияние на дефицит, – фактор риска. Этот фактор определяется по правилам, установленным в рамках систем риск-менеджмента, и состоит из вероятностей непоставок, обусловленных:

• транспортными рисками;

• коммерческими рисками;

• рисками недостаточно точной оценки поставщика;

• финансовыми рисками;

• политическими рисками;

• форс-мажорными рисками.

Все эти риски обсчитываются, и на основе полученных коэффициентов определяется размер страхового запаса.

Страховые запасы по материалам можно планировать на уровне комплексного графика. Исчисление страхового запаса способно точно компенсировать:

• колебания спроса в течение срока поставки;

• независимые колебания срока поставки;

• независимые колебания спроса.

При расчете страхового запаса учитываются следующие факторы:

• ошибка прогноза;

• возможность возникновения дефицита;

• срок выполнения заказа;

• требования к качеству обслуживания.

Управление страховой частью подразумевает изменение отношения к процессам снабжения со стороны высшего руководства, ибо в некоторых случаях для снижения определенных категорий рисков необходимо подключать к процессам закупки самые высокие инстанции. Это означает стратегическое планирование закупок и включение закупок в повестки дня высоких форумов.

13.5. Аутсорсинг и альянсы

Один из способов повышения эффективности операционного менеджмента – перенос выполнения процессов, непрофильных для данного бизнеса, на сторону, т. е. передача их на аутсорсинг. В конечном счете передача процессов на аутсорсинг увеличивает нагрузку на службу закупок, поскольку приемка продукции, изготовленной по аутсорсингу, становится компетенцией именно этого подразделения.

Принятие решения производить самим или закупать на стороне осуществляется путем анализа точки безубыточности по данному виду закупаемой продукции после построения соответствующих графиков, которые в данном случае применяются исключительно как инструмент визуализации. Поэтому при построении такого специфического графика безубыточности чрезвычайно важно учесть в соответствующих группах затрат изменения в рассматриваемых вариантах, касающиеся инфраструктуры, производственной среды, персонала, характеристик аутсорсера и особенностей взаимоотношений с ним. В простейшем случае очевидно, что при увеличении объемов потребления данного продукта увеличивается выгодность его изготовления собственными силами. В то же время продукты и услуги из группы Z выгоднее закупать на стороне, конечно, если этот продукт или услуга изначально характеризуются меньшими издержками на изготовление, чем на закупку на стороне.

Альянс – такая группировка компаний, в которую входят только партнеры, минимизируюшие процессы, не добавляющие ценности и максимизирующие успех всех участников альянса. Формирование альянсов вызвано необходимостью консолидации компаний для повышения совместной конкурентоспособности участников. Причины создания альянсов связаны с появлением на рынках агрессивных и сильных конкурентов, потребителей или поставщиков. Участники создания альянсов, как правило, ставят перед собой цели, связанные с улучшением каких-либо параметров своей деятельности.