Управление операционной логистической деятельностью

В свою очередь, перед персоналом, работающим в области снабжения и закупок, стоят следующие задачи:

• определение потребности в материальных ресурсах;

• поиск потенциального поставщика;

• оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках;

• выбор метода закупки;

• установление приемлемой цены и условий поставки;

• мониторинг товара до момента его доставки;

• оценка продукции поставщика и услуг.

Как минимум этот же персонал принимает участие в решении следующих задач:

• инвентарный контроль;

• транспортировка;

• приемка закупаемой продукции;

• контроль логистических процессов на всех этих этапах.

Сфера деятельности, связанная со снабжением и закупками, подразумевает все функции, выполнение которых необходимо для непрерывного обеспечения фирмы ежедневно и в долгосрочном периоде. Поэтому целесообразно выделить по крайней мере три группы функций, осуществление которых гарантирует решение задач, перечисленных выше:

• управление поставщиками;

• управление запасами и их оптимизация;

• управление логистикой доставки закупленных товаров внутренним потребителям.

Набор таких сложных функций привел к тому, что во многих компаниях появился снабженческий (материальный) менеджмент, под которым понимается планирование и контроль над всеми входящими материальными потоками, поступающими на фирму. Сюда относятся следующие виды деятельности:

• планирование поступлений материальных ресурсов и/или готовой продукции и контроль на этом этапе;

• собственно закупки;

• доставка;

• приемка и контроль качества;

• хранение и отпуск на производство, или отбор и отгрузка;

• распоряжение невостребованными или некачественными остатками;

• утилизация отходов производства.

Однако при этом появляется опасность, что поступление закупленных материалов и компонентов в нужное место и в нужное время в соответствии с заранее установленными планами перестает соответствовать реальным расходам, что ведет к росту запасов и появлению неликвидов. Поэтому требуется специальный подход к настройке процессов снабженческого (материального) менеджмента в соответствии с тактами производства и отгрузок.

Операции по управлению поставщиками. Определение типа и степени управления по отношению к поставщикам включает один из следующих процессов или их комбинации:

1) определение административного уровня лиц, с которыми осуществляются контакты;

2) определение технического уровня лиц, с которыми осуществляются контакты;

3) определение необходимости согласования с поставщиком изменений в планах производства или планах действий на рынках;

4) определение необходимости участия поставщика в НИР и ОКР предприятия;

5) определение необходимости в оказании помощи поставщику при работах по усовершенствованию условий производства, переходу к поставкам «точно в срок» и оптимизации действий после поставок;

6) определение необходимости оказания помощи поставщику при углублении и совершенствовании его системы менеджмента качества;

7) определение необходимости оказания помощи поставщику в проведении работ по уменьшению издержек его производства и повышении уровня его конкурентоспособности.

Определение типа и степени управления по отношению к закупленной продукции включает один из следующих процессов или их комбинации:

1) определение уровня документации, по которой осуществляются поставки (ГОСТ, ОТУ, технические требования, приложения к договору и т. д.);

2) определение необходимости проведения у поставщика мероприятий, позволяющих уменьшить объем работ по входному контролю (верификации) продукции;

3) определение необходимости оказания помощи поставщику при работах по усовершенствованию характеристик продукции в соответствии с результатами анализа данных эксплуатации, ее измерений, испытаний и оперативных улучшений;

4) определение необходимости постановки у поставщика системы улучшений, позволяющей стабильно снижать уровень несоответствий в поставляемой продукции и повышать удовлетворенность.

Тип и степень управления устанавливает лицо, ответственное за управление закупаемым продуктом. Необходимость согласования этих действий с руководителем соответствующего подразделения и утверждения у директора определяется традициями предприятия и конкретной ситуацией.

Построение системы выбора и оценки поставщиков включает выделение групп поставщиков с близкими оценками в три различные группы (А, В и С) по степени важности для предприятия путем построения диаграмм Парето на основе графиков оценочного анализа (рис. 13.1). На верхней половине графика показано разделение поставщиков на три группы в зависимости от объемов потребления, а на нижней – их количественная доля в общем количестве поставщиков.

Рис. 13.1. Диаграмма Парето, построенная на основе оценочного анализа

После распределения поставщиков по группам А, В и С необходимо выделить группы закупаемой продукции и поставщиков, прогноз по которым различается в значительной мере. На этом этапе закупаемая продукция разделяется по характеру потребления на три группы: X, Y и Z: