Читаем The Setup полностью

Он предложил два варианта. Я мог отправиться к другому месту службы и вернуться в BUD/S через год, либо присоединиться к следующему классу в самом начале Второй фазы. Вместо четырех часов до выпуска мне предстояло еще четыре месяца.

"Я сделаю это снова, сэр".

Меня здорово поимели, но я не стал доносить на инструкторов. Я повесил голову и ушел.

Это была самая долгая поездка домой. Я был слишком уставшим и избитым, чтобы даже злиться. Мне было просто грустно. Мои родители, брат и друзья уже собрали чемоданы. Они ожидали увидеть мой выпускной, а мне предстояло сказать им, что я возвращаюсь почти к самому началу. Звонить по этому телефону мне хотелось меньше всего на свете: я был подавлен, унижен и чувствовал себя неудачником.

Я сел на пол в своей квартире и начал счищать красную краску со своего шлема. Стажеры первой фазы носят зеленые шлемы. Вторая фаза - это синие каски. Третья фаза с гордостью носит красные. Потребовалось немало времени, чтобы снять краску, но в конце концов я отполировал его, нанёс слой грунтовки и подождал, пока она высохнет. Синей краски у меня не осталось. Я снял форму и надел джинсы и футболку, чтобы съездить в город и купить новый запас синей краски.

 

Глава 22. Класс 239

 

На следующее утро я отправился на базу, чтобы собраться со своим новым классом. Было неловко опускаться на ступень ниже, но мои новые одноклассники сочли меня полезным, потому что я мог рассказать им, чего ожидать.

Офицер 239-го класса BUD/S был крупным парнем; он весил около 240 фунтов и был сложен как лайнбекер. При его росте ему было трудно сдавать зачеты, поэтому он привык, что его бьют, как и весь класс. Это была музыка для моих ушей. Это была полная перемена по сравнению с 238-м. Этот класс не ныл и смеялся, когда инструкторы отправляли нас в прибой. У них было совершенно другое отношение к делу, и это отличие заключалось в нашем лидере.

Я отлично ладил со всеми в классе, и мне было приятно, что я наконец-то стал частью команды. Поэтому, когда один из ребят получил переохлаждение во время нашего заплыва в океане на 5,5 морских миль и ему понадобился товарищ для сопровождения, я вызвался проплыть его еще раз. А во время плавания по суше, когда я закончил раньше, я вернулся, чтобы помочь некоторым более слабым ребятам.

С классом все шло хорошо, но не с инструкторами. Я понял, что они пытаются придумать, как меня бросить, когда я получил нарушение техники безопасности за то, что насрал в лесу в шести футах от своего снаряжения вместо трех. Инструкторы явно пытались поиметь меня за все, что только можно, но это было трудно, потому что после стольких тренировок я был хорош почти во всем.

За день до того, как мы должны были отправиться на Остров, один из инструкторов привел меня в офис и сказал, что собирается снять меня с обучения. У них не было никаких реальных нарушений техники безопасности - я все сдал, - поэтому они просто решили "отстранить" меня. Мой командир и мой младший лейтенант вступились за меня, но инструкторам было все равно; они достаточно наслушались от моего предыдущего командира и решили, что я им не подхожу.

Я не понравился своему предыдущему старшине, и он быстро настроил против меня остальных офицеров. Инструкторы последовали за ним. У старшего офицера много власти, и он диктует, как мыслит группа. Морские котики - это не ковбои Джона Рэмбо, которых изображают в фильмах. Им нужны не свободомыслящие рисковые парни, а те, кто выполняет приказы. Это менталитет стаи. Если есть парень, который не лижет задницу или не в ладах с лидером, они все набросятся на него. Им не нравятся аутсайдеры, и я видел, как это происходило с такими солидными парнями, как Дэвид Гоггинс и Джесси Вентура.

Я был в ярости; я только что отслужил целый год в BUD/S без перерыва. Но эти ублюдки столько раз выдергивали у меня ковер из-под ног, что я уже даже не удивлялся. Я облажался. Я искренне считал, что если я пройду все упражнения и не уйду, то они должны будут позволить мне закончить обучение. Я не думал, что инструкторы обладают такой властью, как они, и я ошибался. На этот раз я был самоуверен, но верил, что они посмотрят на меня, как на отца, и отнесутся с уважением к отсутствию страха.

Я решил, что поступлю в колледж, буду развлекаться и наконец-то трахну несколько девушек. Я мог терпеть бесконечную боль, но я не был создан для того, чтобы подчиняться приказам, и я не умел следовать правилам. Я был лидером, а не последователем. Я не умел лизать задницу, и я был готов убраться из армии и начать новое приключение.

 

Часть 3. Азартные игры

 

Глава 23. Братская оргия

 

После четырех лет службы я был с почестями уволен из ВМС США в годовщину дня поступления на службу - 29 апреля 2003 года.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес