Читаем The Corporation and the Twentieth Century полностью

Уильям Говард Тафт был преемником Рузвельта; однако по темпераменту он был противоположностью Рузвельта. Если Рузвельт излучал харизму и верил в неограниченную свободу действий исполнительной власти, то Тафт не мог похвастаться особой харизмой и неявно верил в верховенство закона, включая Закон Шермана, в толковании которого он принимал участие. Тафт считал, что ограниченное правило разума, которое он одобрил в Addyston Pipe, - различение "прямых" и "вспомогательных" ограничений - достаточно, чтобы отделить комбинации, созданные для эффективности, от комбинаций, созданных для монополии. 235 Судебные процессы, а не джентльменские соглашения, должны были стать его политикой. Тафт подаст больше антимонопольных исков, чем все предыдущие президенты вместе взятые, и его мишенями станут многие "хорошие" корпорации Рузвельта. 236 В то же время быстрая смена состава Верховного суда приведет к тому, что Эдвард Уайт займет пост председателя суда и радикально изменит антимонопольную юриспруденцию. В деле Standard Oil в 1911 году Уайт, за которым стояло большинство единомышленников, разработает менее ограничительную версию правила разума. 237 Закон Шермана, едва избежавший поправок и затмения федеральным лицензированием, был готов к впечатляющему возвращению.

Однако, несмотря на вьюгу исков, которую породила администрация Тафта, включая удивительный шквал после того, как Тафт проиграл выборы 1912 года, лишь немногие из них закончились расторжением брака. 238 Большинство закончились постановлениями о согласии, которые редко требовали большего, чем выделение некоторых холдингов. Среди исков, закончившихся постановлениями о согласии, были иски против American Coal Products, American Corn Products, American Thread, Burroughs, General Electric и Otis Elevator. 239 Нет нужды говорить, что многие иски Тафта затянулись и были окончательно решены только после его ухода с поста. Среди них были и хорошие корпорации Рузвельта: Решение по делу U.S. Steel было принято только в 1920 году, а последнее слово по делу International Harvester было сказано только в 1927 году.

Угол наклона

В 1911 году, как это было принято на протяжении предыдущих десятилетий, Конгресс провел слушания о целесообразности изменения антимонопольного законодательства. В декабре сенатский комитет по межгосударственной торговле под председательством Мозеса Клэппа из Миннесоты собирался несколько дней подряд, чтобы заслушать двух главных свидетелей: Джорджа В. Перкинса и Луиса Д. Брандейса. 240 Поразительно разные свидетельства соответствовали - более того, являлись воплощением - двух конкурирующих подходов к антимонопольному законодательству в начале XX века. В течение трех лет эти подходы переплетутся в странный компромиссный закон о Федеральной торговой комиссии и закон Клейтона, который, наряду с законом Шермана, станет контейнером американской антимонопольной политики на всю оставшуюся часть двадцатого века.

Упомянув имя Эдисона, Перкинс указал на те великие изобретения современной эпохи, которые "уничтожили расстояние" и привели к "колоссальному развитию межкоммуникаций". Такое сокращение расходов на связь вызвало революцию в организации бизнеса, сделав централизацию необходимой. Масштабы и комбинирование необходимы и желательны. Антимонопольная служба должна осознать это. Нынешний режим судебного обеспечения соблюдения антимонопольного законодательства, заявил Перкинс комитету, губителен для современного бизнеса, который полагается на планирование и контроль. Перкинс предложил усилить Бюро корпораций и наделить его полномочиями по выдаче федеральных лицензий. Только это позволило бы "избавиться от неопределенности, в которой оказывается каждый бизнесмен, занимающийся чем-либо, приближающимся к крупному бизнесу". 241 Перкинс признался в ходе допроса, что ему больше нравится идея федеральной инкорпорации, но он не считает ее политически осуществимой. Во время слушаний член комитета Фрэнсис Г. Ньюлендс из Невады представил гораздо более слабый законопроект, который превратил бы Бюро в независимую комиссию с полномочиями предоставлять (и аннулировать) федеральную "регистрацию", которую фирмы могли бы рекламировать как знак одобрения. Эта версия предложения Ньюлендса была лишь одним из многих вариантов идеи комиссии , которые остались в игре после поражения поправок Хепберна, некоторые из них были разработаны Национальной гражданской федерацией. 242

Брандейс присутствовал при даче показаний Перкинса. Когда на следующий день настала его очередь, он начал яростную атаку на "тресты". Используя то, что экономисты назвали бы аргументом в пользу уменьшения отдачи от управления, он настаивал на том, что размер неэффективен, а не эффективен. Он подробно описал неэффективность трестов и множество ошибок, которые, по его мнению, они совершили. Решение этих проблем заключается не в регулировании крупных фирм, а в регулировании "конкуренции". Это не свобода, говорил Брандейс,

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес