The 15 Commitments of Conscious Leadership: A New Paradigm for Sustainable Success

Герои ненавидят конфликты, боль и напряжение и стремятся временно снять дискомфорт, не решая проблему по-настоящему. Они привычно перевыполняют свои функции и берут на себя больше, чем их доля ответственности. Многие лидеры, которых мы тренируем, сделали успешную карьеру именно благодаря такому поведению. На самом деле герои во многих организациях получают повышение, компенсацию и закрепляются как примеры того, что они делают "все, что нужно", чтобы выполнить работу. И все же мы считаем, что геройство - это основная форма неосознанного лидерства. Оно токсично, потому что ведет к выгоранию, поддерживает других в том, что они берут на себя меньше, чем полную ответственность (являются жертвами), и поощряет поведение, которое в конечном итоге приводит к распаду личности и команды.

Герои ненавидят конфликты, боль и напряжение и стремятся временно снять дискомфорт, не решая проблему по-настоящему.

В компании Common Corp руководители отделов продаж и производства, а также президент играли роль как жертвы, так и злодея. Вице-президент по продажам был "жертвой" производства и клиента и обвинял (злодейски) производство. Вице-президент по производству был "под влиянием" нереальных сроков и поставщика, который не поставлял нужные детали, и обвинял отдел продаж. Президент был "под влиянием" своей команды и обвинял своих коллег в том, что они не были лучшими товарищами по команде.

Руководитель отдела кадров вступил в схватку в качестве героя. Ему явно не нравилось напряжение и гнев, и он хотел, чтобы все успокоились. Он хотел, чтобы конфликт утих, не рассматривая проблему на самом деле. Он добавил немного злодейства, когда обвинил себя. Некоторые злодеи предпочитают обвинять других.

Токсичный страх управляет треугольником жертва-злодей-герой. Вина, стыд и чувство вины поддерживают его. Как мы уже говорили в начале, обвинение и его первопричина - токсичный страх - являются мощными мотиваторами. Но они также оставляют негативный осадок: обиду и горечь, а также низкий уровень обучаемости, демотивацию и, в конечном счете, деморализацию. Эти токсичные остатки приводят к высокой текучести кадров и низкому уровню инноваций, креативности и сотрудничества. Ни одна команда не может победить, если эти элементы разрушают ее эффективность в долгосрочной перспективе.

Мы заметили, что лидеры обычно используют пять уровней мотивации:

Токсичный страх: обвинение, стыд и вина

Внешняя мотивация: деньги, должность, угловой офис и другие привилегии

Внутренняя мотивация: обучение, достижение цели и автономия

Игра, творчество и выражение нашей "гениальности" в мире

Любовь

Первый и второй уровни всегда оставляют негативный осадок, а уровни с третьего по пятый - нет. Великие лидеры учатся мотивировать, используя методы, которые не оставляют негативного осадка, поэтому они ведут за собой с третьего по пятый уровни.

ПРИНЯТИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Противоположностью обвинения является принятие ответственности. Краеугольное обязательство лидеров, которые переходят от лидерства "Для меня" к лидерству "Я", - это Обязательство 1:

Я обязуюсь взять на себя полную ответственность за обстоятельства своей жизни и за свое физическое, эмоциональное, психическое и духовное благополучие. Я обязуюсь поддерживать других в принятии полной ответственности за свою жизнь.

По нашему опыту, Обязательство 1 является радикальным. Слово "радикальный" может означать как "коренной или фундаментальный", так и "экстремальный". В данном случае Обязательство 1 является и фундаментальным, и экстремальным. Оно фундаментально, потому что без него лидеры не выполняют остальные четырнадцать обязательств и никогда не выходят из коробки "Для себя". Оно экстремально, потому что противоречит тому, как люди обычно руководят и живут.

Ключевая фраза - "взять на себя всю ответственность" - в отличие от "возложить вину". "Возложить" - значит отвести что-то от себя, а "взять" - значит направить что-то на себя. Психологи называют это "локусом контроля". Когда мы возлагаем вину, мы размещаем причину и контроль над нашей жизнью вне себя. Когда мы берем на себя ответственность, мы помещаем причину и контроль над нашей жизнью внутрь себя.

Жертвы и злодеи находят причину вне себя, как это было в Common Corp. Дела шли не так, как они думали, и причина была в чем-то вне их самих: в других отделах, поставщиках, коллективе, экономике или профсоюзах.

По нашему опыту, принятие на себя полной ответственности основано на фундаментальной вере, и это тоже радикально.

Большинство людей верят, что в мире есть то, что должно быть, и то, что не должно быть. На самом деле, мы бы утверждали, что это самая распространенная вера среди людей. Конечно, существуют большие различия между тем, как люди придерживаются этого убеждения (например, республиканцы против демократов), но все они считают свои убеждения правильными.