Structured Analytic Techniques for Intelligence Analysis

Метод Дельфи - это процедура получения идей, суждений или прогнозов в электронном виде от географически распределенной группы экспертов. Это проверенная временем, чрезвычайно гибкая процедура, которую можно использовать по любой теме, в которую может внести свой вклад экспертная оценка. Она включена в эту главу, потому что может использоваться для выявления расхождений во мнениях, которые бросают вызов общепринятой мудрости. Ее также можно использовать в качестве перепроверки результатов любого исследования. Если два анализа, проведенные разными аналитиками, использующими разные методики, приходят к одному и тому же выводу, это дает основания для значительного повышения уверенности в этом выводе. Если же два вывода расходятся, это тоже ценная информация, которая может открыть новое направление исследований.

 

 

ПОСМЕРТНЫЙ АНАЛИЗ

Цель предсмертного анализа - снизить риск неожиданности и последующей необходимости посмертного расследования того, что пошло не так. Это простая в использовании техника, которая позволяет группе аналитиков, работавших вместе над любым типом перспективного анализа или проекта, эффективно оспорить точность собственных выводов. Это специфическое применение метода рефрейминга, при котором повторное изложение вопроса, задачи или проблемы с другой точки зрения позволяет увидеть ситуацию по-другому и предложить другие идеи.

Когда использовать

Предсмертный анализ должен использоваться аналитиками, которые могут посвятить несколько часов тому, чтобы проверить свои собственные аналитические выводы о будущем и понять, где они могут быть ошибочными. Его может использовать один аналитик, но, как и все структурированные аналитические техники, он наиболее эффективен при использовании в небольшой группе.

Впервые премортем в качестве аналитического пособия в контексте анализа решений использовал Гэри Кляйн в своей книге 1998 года "Источники власти: как люди принимают решения". Он сообщил, что использовал его в обучающих программах, чтобы показать лицам, принимающим решения, что они, как правило, слишком уверены в том, что их решения и планы сработают. После того как участники тренинга формулировали план действий, их просили представить, что прошло несколько месяцев или лет, и их план был реализован, но не сработал. Затем их попросили описать, как он мог провалиться, несмотря на их первоначальную уверенность в плане. Испытуемые могли легко придумать множество объяснений неудаче, но ни одна из этих причин не была сформулирована, когда план был впервые предложен и разработан.

Это задание дало слушателям доказательства их излишней самоуверенности, а также продемонстрировало, что стратегия Premortem может быть использована для расширения числа интерпретаций и объяснений, которые рассматривают лица, принимающие решения. Клейн объясняет: "Мы придумали упражнение, чтобы вывести их из состояния, когда они защищают свой план и ограждают себя от недостатков. Мы попытались дать им перспективу, в которой они будут активно искать недостатки в своем собственном плане".5 Кляйн сообщил, что его стажеры продемонстрировали "гораздо более высокий уровень откровенности" при оценке собственных планов после того, как их ознакомили с упражнением Premortem, по сравнению с другими, более пассивными попытками побудить их к самокритике собственных планов.6

Добавленная стоимость

Важно понять, что именно в подходе "Посмертный анализ" помогает аналитикам выявить потенциальные причины ошибок, на которые раньше не обращали внимания. Вкратце, здесь действуют два творческих процесса. Во-первых, вопросы переосмысливаются - это упражнение обычно вызывает ответы, отличные от первоначальных. Задавая вопросы на одну и ту же тему, но с другой точки зрения, вы открываете новые пути в мозге, как мы отмечали во введении к этой главе. Во-вторых, подход Premortem узаконивает инакомыслие. По разным причинам многие члены малых групп подавляют инакомыслие, что приводит к преждевременному консенсусу. В предсмертном анализе всех аналитиков просят внести позитивный вклад в достижение целей группы, выявив слабые места в предыдущем анализе.

Исследования показали, что одной из важных причин плохого принятия групповых решений является стремление к консенсусу. Это стремление может привести к преждевременному завершению работы и согласию с мнением большинства, независимо от того, правильным или неправильным оно считается. Попытки повысить творческий потенциал группы и улучшить процесс принятия решений часто направлены на то, чтобы обеспечить представление группе и рассмотрение более широкого спектра информации и мнений.7