Руководитель

Главный критерий действенной помощи — движение в сторону уменьшения помощи и в конечном итоге к её прекращению. Помощь эффективна, если увеличивается самодостаточность и самостоятельность того, кому помогают. Цель каждой помощи, каждого развития, каждого наставничества — сделать объект помощи способным обходиться без неё.

Помощь должна приводить к повышению самостоятельности. Она должна закаливать, а не расслаблять. Она должна взращивать веру в себя, способствовать становлению духа. Истинная помощь уменьшает зависимость от помогающего, а не увеличивает её.

Слово ЗАБОТА в старославянском языке состоит из нескольких буквиц (слогов): ЗА — вместе, вместо или после кого-то; БО — Бог, Высшие силы; «Т» (буквица Твердо) означает твёрдость, решимость, опору, стержень; «А» (Азъ) — человек. То есть забота — это вместе с Богом придание другому человеку стрежня, внутренней опоры, передача твёрдости, решимости, самостоятельности.

Помогающий в некотором смысле похож на врача, у которого только одна цель — научить пациента самоисцеляться, чтобы в будущем врача вызывали как можно меньше или вообще не прибегали к его помощи. К слову сказать, в древнем Китае врач получал жалованье, когда император был здоров, и лишался его, если правитель заболевал. Помогающий похож на родителей, которые внимательно следят, как ребёнок делает первые шаги, совершая сотни падений. Они знают, что задача — научиться ходить, а также падать и вставать самостоятельно, а не ходить за ручку с родителями до старости. Интересно, что маленький ребёнок инстинктивно стремится к самостоятельности, чувствуя себя самодостаточным, и старается как можно раньше вырваться из крепких, порой удушающих, объятий родителей.

Настоящая забота требует внимательности. Она интуитивна, добра и целительна. Нужно увидеть грань, где наши советы, обучение, время или деньги уже не на пользу, когда помощь воспринимается как само собой разумеющееся и ведёт ко всё большей зависимости.

Я наблюдал руководителей, которые годами обучали своих подчинённых одному и тому же, давали одни и те же советы, наставляли по одним и тем же темам. Сотрудники годами шли с одними и теми же вопросами к начальнику. Не потому, что они сами не могли найти ответ, такова была игра. Руководитель бы обиделся, если бы с ним не посоветовались, он утратил бы чувство значимости, если бы подчинённые не пришли за помощью.

Игра Врач-Больной в компаниях может длиться месяцами, годами и даже десятилетиями. Начальник в роли врача регулярно лечит больных, а больные постоянно уточняют у него своё состояние. Правила игры устанавливает Врач, и только он может их изменить или отменить.

Итак, настоящая забота руководителя состоит в том, чтобы обеспечить наилучшие условия для становления и карьерного роста своих подчинённых, сделать их независимыми, зрелыми, самодостаточными, уверенными в себе, чтобы они не нуждались в нашей заботе.

Не все сотрудники захотят стать руководителями. Но те, которые захотят, обязательно ими станут под руководством внимательного наставника. Хорошо, когда компания сможет предоставить им возможности для внутреннего карьерного роста. Если не сможет — не страшно. В любом случае, сотрудник, ощутивший внутреннюю готовность возглавить подразделение, будет с теплотой вспоминать это место работы и своего начальника, проявившего искреннюю заботу, и открывшего в нём настоящего управленца.

А что же делать самому руководителю, у которого большинство подчинённых ощущает в себе силы и желание стать начальниками? Вдруг кто-то из них окажется более способным, более талантливым, чем он? А если компания не сможет предложить новые карьерные возможности для сотрудников, так и своё место не долго потерять? И это замечательный вопрос. Это вопрос-проверка.

Великий руководитель идёт в заботе о подчинённом до конца. Он может сам предложить замену себе, если почувствует, что это на благо сотруднику и компании. Он понимает, что мы все одно: делая добро другому, мы делаем его себе.

Я видел несколько таких примеров и никогда такой человек не покидал компанию, если только сам того не желал. Кто захочет уволить человека, который способен взращивать прекрасных руководителей? Таких людей переводили на другие участки работы, иногда специально под них придумывали новые должности, часто повышали статус и зарплату.

Говоря о конкурентных преимуществах в бизнесе, мы обычно имеем в виду превосходство в продукте, технологиях, маркетинге, исследованиях и разработках. А между тем способность растить кадры и поддерживать рост организации за счёт внутренних ресурсов является не меньшим конкурентным преимуществом, чем все вышеперечисленные.

Компания, в которой руководители способны открывать таланты, развивать подчинённых и взращивать менеджеров, чаще всего обречена на рост. Вселенная просто не сможет пройти мимо таких компетенций, не предоставив возможности по их реализации в виде расширения бизнеса.

Забота при наказании