Руководитель

Обеспечение необходимого минимума дохода — задача непосредственного руководителя. Он редко единолично принимает решение о повышении заработной платы или выплате премии. Есть служба персонала с штатным расписанием и тарифными сетками, есть финансовый департамент, который оценивает влияние каждого решения на чистую прибыль, наконец есть генеральный директор, который необязательно придёт в восторг от предложения повысить зарплату всем в подразделении. Ничего страшного. Всё преодолимо, в этом и есть забота в действии. Не думать и рассуждать, а пойти, убедить и добиться поднятия оклада или выплаты премии. Не важно, как и через кого, главное — подчинённый не должен выживать, беспокоясь о еде и крове. За ориентир можно взять среднерыночный уровень вознаграждения в регионе. Уж точно зарплата не должна быть ниже, а лучше на 20–30 % выше.

Не переживайте по поводу утраты конкурентоспособности. Заработные платы, которые выше среднерыночных на 20 или 30 % не могут нести угрозы бизнесу. Если такое повышение зарплаты поставит подразделение на грань выживания, то это либо фундаментально бесперспективный бизнес, либо бесперспективно слабый менеджмент. И в первом, и во втором случае акционерам лучше что-то предпринять.

Более того, подразделение не может быть конкурентоспособным и долгосрочно успешным с заработными платами ниже рынка. Низкие заработные платы — высокая текучесть кадров; высокая текучесть — слабая корпоративная культура, а значит — слабый дух.

Конкурентная стратегия «низкие издержки — низкая цена на готовую продукцию» не работает, если лидерство в затратах достигается за счёт экономии на заработной плате. Автоматизация, регламентация и другие способы упрощения труда не заменят отношение людей к продукту, не исправят энергетику подразделения.

Итак, платить больше полезно по нескольким причинам.

Во-первых, экономия на сотрудниках разрушает подразделение. Экономить на оплате труда — это всё равно что экономить на здоровом питании и копить на лекарства, чтобы поправить здоровье.

Во-вторых, при найме от кандидата в основном требуется правильное поведение, а не правильное сознание. Условие, чтобы подчинённый имел высокие моральные качества и способности созидать, — нечастое требование работодателя. Требуем больше, чем рынок, — значит, и платим больше, чем рынок.

Наконец, в-третьих (а по значимости — прежде всего), отдавая больше другим, мы приобретаем больше сами. Мы все одно: отдаём другим — получаем сами; не умеем отдавать — вряд ли что-то получим. Увеличение достатка подчинённых — это прямой посыл Вселенной: «У меня, у моего отдела, департамента или холдинга всё прекрасно с доходами», а Вселенной известно только одно слово — ДА. И она ответит ДА, формируя обстоятельства и события, которые подтвердят модель мира, полную изобилия и достатка.

Забота проявляется в простом внимании к житейским мелочам: поздравить с днём рождения, отпустить пораньше с работы, согласовать отпуск, когда удобно сотруднику, отметить годовщину работы в компании, спросить о самочувствии после болезни, поинтересоваться о семье и детях, даже просто похвалить, выслушать, понять. И сделать это искренне, не дежурно.

На собеседовании я иногда спрашиваю кандидата, каким должен быть его начальник, или какие качества у идеального руководителя. Удивительно, насколько нетребовательны кандидаты. Они явно не избалованы хорошим отношением. Умение выслушать — этого часто уже достаточно, чтобы подчинённый почувствовал себя комфортно. А если руководитель спокоен, предсказуем, может логически обосновать свою точку зрения и ещё проявляет заботу, то сотрудник чувствует себя на седьмом небе от счастья. Воистину, как мало надо, чтобы сделать человека счастливым. Как мало нужно усилий со стороны руководителя, и как много можно получить взамен.

Забота о подчинённом также означает заботу и о его семье, готовность помочь при возникновении трудностей, которые могут касаться самых разных сторон жизни. Например, помощь в организации лечения родителей, устройство ребёнка в детский сад или школу, привлечение службы безопасности и юристов для защиты имущества и обеспечения безопасности сотрудника.

Компании это почти ничего не стоит, а для человека это может быть чрезвычайно важным вопросом. И, пожалуйста, пусть наша забота не сдерживается мыслями: «А если все придут за помощью?», «Если все попросят займ?», «Если все обратятся за материальной поддержкой?» или «Если каждый будет ожидать помощи юристов?».

Во-первых, все не придут, но точно все оценят. А, во-вторых, даже если все придут, мы здорово обогатим себя, принеся пользу другим, при очень небольших издержках.

Забота о развитии

Развивая личностные и профессиональные качества сотрудников, руководителю нужно быть предельно аккуратным. Проблема в том, что нам всем (или почти всем) нравится поучать. Буквально хлебом не корми — дай «облагодетельствовать» нашей мудростью подчинённого.