Руководитель

Представьте себе ребёнка, который рисует фломастером на стене. Один из родителей говорит ему, что «так делать не надо», «ты делаешь плохо», «перестань сейчас же». Говорит раз, другой, третий, четвёртый. На пятый раз он вскакивает, хватает ребёнка, шлёпает его и ставит в угол. С точки зрения ребёнка, поведение родителя, мягко говоря, неадекватно и лишено логики. В чём разница между вторым замечанием и третьим, третьим замечанием и четвёртым. Разницы никакой нет: «Родитель говорит, что этого не надо делать, но я продолжаю рисовать, и вроде бы ничего не меняется. Значит, рисование фломастером не так ужасно. Почему же вдруг на пятый раз, он как с цепи сорвался? Ведь я продолжал рисовать так же, когда он делал первое, второе и последующие замечания». Ребёнок не готов к такому развитию событий, он пугается, родители кажутся ему непредсказуемыми.

То же самое и с подчинёнными. Если мы регулярно критикуем сотрудника, при этом ничего не предпринимая, у него вырабатывается иммунитет. Он привыкает к критике. Ему кажется, что не он плохо работает — просто у его начальника стиль управления «быть вечно недовольным или периодически взбадривать, напрягать». Как говорится, начальников не выбирают, поэтому приходится мириться с его манерой поведения. Чувство, что им недовольны, притупляется и переходит в привычку. Подчинённый думает: «Руководителю не нравится моя работа, но он ничего не предпринимает. Значит, не такой уж я плохой работник, или, по крайней мере, мои минусы не перевешивают плюсы».

В таких ситуациях увольнение происходит как гром среди ясного неба, человек не может понять, за что его уволили, ведь он не менял стиль работы всё это время, и, если всё устраивало тогда, почему уволили сейчас. Для него неочевидно, что недовольство руководителя возрастает и чаша терпения вот-вот переполнится.

Понятность действий руководителя, логичность и предсказуемость его поведения являются ключевыми факторами в подготовке сотрудника к увольнению. В распоряжении управленца есть много инструментов, которые можно применить, чтобы показать подчинённому неудовлетворенность его работой. Можно повысить голос (при этом внутри оставаясь спокойным), можно сделать замечание или предупреждение, можно объявить выговор, можно оштрафовать или лишить премии. Эти инструменты нужно использовать, чтобы сотрудник понимал, недоволен им руководитель или нет, а главное — увеличивается недовольство или уменьшается.

Каждый последующий разговор с подчинённым должен быть жёстче, чем предыдущий. Мало сказать, что он делает плохо, нужно сказать, что будет, если он не исправится в следующий раз. Например, в первый раз можно мягко указать на недочёты в работе и выразить надежду, что они больше не повторятся. Во второй раз нужно сказать, что недочёты не исчезли, подчеркнуть, что это второе замечание, и предупредить, что в следующий раз придётся лишить его премии. В третий раз нужно лишить его премии, выразить сожаление, что пришлось это сделать, и обязательно обратить внимание, что так долго продолжаться не может, компании не нужны работники, которых она постоянно лишает премии. В четвёртый раз можно объявить выговор и сделать предупреждение об увольнении, обозначив условный испытательный срок на исправление недочётов. В пятый раз придётся уволить сотрудника.

Перед каждым таким разговором я стараюсь тщательно готовиться: продумываю аргументы, подбираю слова, выписываю в блокнот претензии и замечания к сотруднику. Если он понимает всю логику действий руководителя — как развивались взаимоотношения, как росло его недовольство, как через механизм обратной связи и наказаний он пытался исправить подчинённого — то такой сотрудник примет увольнение, внутренне соглашаясь с ним и не обижаясь. В крайнем случае обида быстро исчезнет и не будет сопровождать человека месяцы или годы после увольнения, а руководитель избежит проклятий в свой адрес.

Мы нанимаем человека за опыт и знания, а расстаёмся за качества. За ошибки и незнание не увольняют, увольняют за повторяющиеся ошибки, нежелание обучаться, недостаток трудолюбия, ответственности и честности, за сложности в коммуникациях, за несоответствие ценностям и разрушение корпоративной культуры.

Можно ли не увольнять? Уверен, что да, хотя у меня так пока не получается. Некоторый прогресс отмечается в том, что я стал увольнять гораздо реже и в исключительных случаях, таких как воровство, неэтичное поведение по отношению к коллегам и клиентам, несоответствие ценностям компании.

Когда уровень сознания на Земле повысится, а мы и наши сотрудники станем более развитыми людьми, в увольнении не будет смысла. И мы, и подчинённые будем чётко понимать, что совместная работа не идёт нам на пользу, у нас не получается сотворчество не потому, что кто-то из нас плохой, просто мы не вполне подходим друг другу. В совместной работе мы не полностью реализуем свой потенциал, поэтому лучше разойтись.