Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well

Понимая, что плохие новости не стареют, многие заботливые организации и семьи явно (а иногда и неявно) внедряют принцип безупречной отчетности. Означает ли такая политика терпимость к плохому поведению или низким стандартам? Все, что угодно? Даже близко нет. Политика требует, чтобы люди быстро рассказывали об ошибках и проблемах, чтобы не дать им перерасти в большие проблемы или серьезные провалы. Обещается, что за сообщения не будут наказывать. Однако она не обещает, что если последующее расследование выявит умышленное пренебрежение стандартами, неэтичное или незаконное поведение, то эти нарушения не будут наказаны. Таким образом, политика подразумевает - а иногда и формализует - разделение между системами обучения и системами оценки. В некоторых учреждениях, в том числе в ВВС США, эта политика заходит настолько далеко, что наказывает людей за несвоевременное сообщение о проблеме.

Безотказное информирование также применимо в семьях. Родители подростков, например, могут убедиться, что их дети знают, что если их нужно подвезти домой, они могут позвонить в любое время дня и ночи. Без лишних вопросов. По мнению таких родителей, риски, связанные с сочетанием алкоголя, вождения и подросткового возраста, лучше всего преодолевать, обеспечивая открытость линий связи. Они хотят, чтобы их дети поняли, что "не задавать вопросов" - это действительно приемлемый, не карательный вариант. Таким образом, обучение и безопасность ставятся на первое место по сравнению с оценкой опасных ситуаций.

Психологическая безопасность как позволяет, так и обеспечивает безупречное информирование. Такая политика дает понять: "Мы понимаем, что все может пойти не так, и хотим услышать от вас, чтобы быстро решить проблемы и предотвратить вред". Вспомните, что наиболее эффективные больничные команды в моем исследовании медицинских ошибок могли сообщать об ошибках без страха быть обвиненными. По сравнению с теми, кто неохотно сообщал об ошибках, эти команды лучше извлекали уроки из ошибок и принимали меры по их предотвращению.

Когда в 2006 году Алан Малалли занял пост нового генерального директора Ford Motor Company, он быстро понял, что сотрудники не говорят о многочисленных проблемах компании (настолько погрязшей в долгах, что в том году ожидались убытки в размере 17 миллиардов долларов). Чтобы начать понимать и устранять проблемы, Малалли ввел простую структуру отчетности без вины виноватых. Он попросил своих сотрудников окрашивать отчеты в зеленый цвет (идет по плану), желтый (возможные проблемы или опасения) или красный (застой или срыв). " Данные освобождают вас", - с улыбкой говорил Малалли своей команде руководителей. Подчеркивая, что реальные проблемы существуют и им нужно противостоять, Малалли надеялся, что руководители начнут активно решать проблемы всей командой, а не избегать их.

Но одно дело - ввести новую систему правдивого информирования о происходящем, а другое - заставить людей поверить, что их не накажут и не пристыдят. Вот почему первоначальная реакция - будь то начальник или родитель - на плохие новости имеет решающее значение.

В компании Ford красные отчеты, свидетельствующие о проблемах, были в дефиците гораздо дольше, чем рассчитывал Малалли. Чтобы побудить сотрудников к откровенности, он напомнил им о предполагаемых миллиардных убытках. Наконец, один из руководителей по имени Марк Филд смело рассказал о том, что предстоящий запуск нового Ford Edge сильно затянулся. Edge должен был стать следующей "большой вещью" Ford. Команда замолчала, предвкушая эмоциональную отповедь или увольнение, которые последуют за этой новостью. К их удивлению, Малалли зааплодировал и сказал: "Марк, это отличная видимость". Затем Малалли спросил: "Кто может помочь Марку с этим?"

Потрясенные, но облегченные, несколько руководителей поделились идеями, рассказали о предыдущем опыте и вызвались помочь инженерному персоналу устранить проблему. По словам Малалли, весь "обмен мнениями" на сайте занял двенадцать секунд. Поделиться плохими новостями с командой - или с семьей - это первый шаг к улучшению ситуации.

Малалли утверждал, что прозрачность повышает давление на производительность. "Вы можете себе представить, какая будет ответственность!" - воскликнул он в одном из интервью, представив гипотетический сценарий для пояснения: "Вы будете красным по какому-то пункту, а потом пройдете всю неделю, вернетесь и скажете всем своим коллегам: "Я был очень занят на прошлой неделе, у меня не было возможности поработать над этим". "Малалли понимал, что отчетность без вины не означает низких стандартов и не снижает давление, требующее выполнения работы. Совсем наоборот. С большей прозрачностью приходит чувство взаимной ответственности, которое побуждает людей решать проблемы сообща.