Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well

Это когнитивное предубеждение усложняет жизненно важную аналитическую задачу диагностики неудач. Вы всегда вносите какой-то вклад в неудачу, даже если другие факторы также играют свою роль. Но поскольку вы в большей степени способны изменить свое поведение , чем, скажем, починить тротуар, сосредоточиться на том, что вы могли бы сделать иначе, более практично и действенно, чем сетовать на недостатки окружения. В статье Texas News Today под названием "Мудрость Колина Пауэлла", написанной вскоре после смерти легендарного генерала и бывшего госсекретаря, подчеркивается готовность Пауэлла противостоять неудачам и признавать их. Как сказал Пауэлл в 2012 году: "Разочарования, неудачи и неудачи - это нормальная часть жизненного цикла подразделения или компании, и лидер должен постоянно быть на высоте и говорить: "У нас есть проблема, давайте пойдем и возьмем ее". "Это просто!

Но это нелегко.

Уязвимость при дружбе

Признавать свои ошибки становится легче, когда мы принимаем человеческие ошибки как факт и используем это принятие для обучения и совершенствования. В самых успешных командах, которые я исследовал, люди, особенно лидеры команд, говорят о том, что вероятность того, что что-то пойдет не так, всегда высока. Они честно и с добрым юмором относятся к ошибкам, что способствует психологической безопасности, необходимой для того, чтобы люди могли быстро рассказать о них. Это лучшая практика - и в семьях тоже, а не только в рабочих командах, - если вы хотите сократить количество основных неудач.

Я считаю, что полезно думать об этом так: Уязвимость - это факт. Никто из нас не может предсказать или контролировать все будущие события, поэтому мы уязвимы. Единственный реальный вопрос? Признаете ли вы это! Многие опасаются, что, сделав это, они покажутся слабыми, но исследования показывают, что открытость в том, что вы знаете и чего не знаете , укрепляет доверие и приверженность. Признание сомнений перед лицом неопределенности демонстрирует силу, а не слабость.

Еще одна лучшая практика - признание собственного вклада - неважно, большого или маленького - в те неудачи, которые все же случаются. Это не только мудро, но и практично по двум причинам. Во-первых, это облегчает задачу другим, делая аналитическую работу по диагностике неудач проще, а во-вторых, другие люди будут видеть в вас человека, к которому можно обратиться и которому можно доверять, и будут с большим энтузиазмом работать с вами или дружить с вами.

Безопасность превыше всего

Несмотря на то, что основные неудачи легко воспринимаются как рутина, которая вряд ли принесет прибыль от вложений времени или денег, на самом деле потенциальная выгода от сокращения количества ошибок очень велика. Пол О'Нил понял это, когда в октябре 1987 года стал генеральным директором компании Alcoa, производящей алюминий. Начав свою карьеру в Министерстве по делам ветеранов и Управлении по вопросам управления и бюджета правительства США, О'Нил казался маловероятным кандидатом на пост руководителя глобальной корпорации, и это впечатление только укрепилось на его первой пресс-конференции в бальном зале отеля недалеко от Уолл-стрит. Чарльз Духигг в своей вдохновляющей книге "Сила привычек" рассказывает, что О'Нил начал свое выступление перед инвесторами и аналитиками словами: "Я хочу поговорить с вами о безопасности труда". Возможно, ожидая услышать о запасах, перспективах рынка, капиталовложениях или планах географического расширения, зал погрузился в ошеломленную тишину, когда О'Нил продолжил: "Каждый год многие работники Alcoa получают настолько серьезные травмы, что пропускают целый день работы". Духигг с весельем сообщает, что один инвестор бросился к телефону, говоря своему клиенту: "Совет директоров поставил во главе компании сумасшедшего хиппи, и он собирается погубить компанию". Инвестор посоветовал своему клиенту немедленно продать акции, "пока все остальные в комнате не начали звонить своим клиентам и говорить им то же самое".

Стоит отметить, что в 1987 году у Alcoa не было "проблем с безопасностью". Показатели безопасности компании были лучше, чем у большинства американских компаний, "особенно если учесть, - объяснял О'Нил в тот день в бальном зале отеля, - что наши сотрудники работают с металлами , температура которых достигает пятнадцатисот градусов, и со станками, которые могут оторвать человеку руку". Помня об этой наглядной картине, О'Нил поставил перед собой амбициозную цель: "Я намерен сделать Alcoa самой безопасной компанией в Америке. Я намерен добиться нулевого травматизма".