Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well

О'Нил знал, что безопасность работников может быть достигнута только тогда, когда люди в компании (на всех уровнях) будут стремиться к тому, что он назвал "привычкой к совершенству" - привычкой, которая положительно повлияет на качество производства, время работы, прибыльность и, да, в конечном итоге, на курс акций. Внимание к деталям должно было стать центральным элементом этого совершенства, как и готовность каждого сотрудника противостоять небезопасным методам работы и указывать другим на кажущиеся незначительными ошибки. (Да, это означает, что О'Нил должен был создать психологически безопасное рабочее место, если он хотел достичь своей цели).

Как? Для начала О'Нил предложил сотрудникам высказывать все предложения по технике безопасности или техническому обслуживанию. Он также разослал каждому работнику записку со своим личным номером телефона, в которой просил работников звонить ему, если их руководители не соблюдают технику безопасности. Когда один из них звонил, он благодарил его и принимал меры. Чтобы помочь менеджерам создать психологически безопасную среду, он призвал их ежедневно спрашивать себя, может ли каждый член их команды ответить "да" на три вопроса:

Относятся ли ко мне с достоинством и уважением все, каждый день, при каждой встрече, независимо от расы, этнической принадлежности, национальности, пола, религиозных убеждений, сексуальной ориентации, должности, класса оплаты или количества ученых степеней?

Есть ли у меня необходимые ресурсы - образование, обучение, инструменты, финансовая поддержка, поощрение, - чтобы я мог внести свой вклад в эту организацию, которая наполняет смыслом мою жизнь?

Признают ли меня и благодарят ли за то, что я делаю?

Наконец, показав, что безопасность работников волнует его больше, чем прибыль, О'Нил устранил главный барьер, мешавший ему высказаться. Когда происходил инцидент, связанный с безопасностью, маленький или большой, он сразу же ставил его в приоритет. Он напрямую разговаривал с рабочими на заводах, где происходили такие события, чтобы узнать их точку зрения на случившееся. Он взял на себя ответственность, когда через шесть месяцев после вступления в новую должность один из рабочих погиб на рабочем месте, сказав руководителям: "Это мой провал в руководстве. Я стал причиной его смерти". О'Нил считал, что сотрудники, которых уважают и поддерживают, с большей вероятностью будут следовать безопасным методам работы, противостоять небезопасным требованиям и рассказывать об ошибках и нарушениях техники безопасности.

Если вы задаетесь вопросом, насколько хорошо обслужили паникующего инвестора, ответ - совсем не хорошо. Когда О'Нил ушел в отставку в конце 2000 года, показатели безопасности Alcoa значительно улучшились, ежегодная чистая прибыль выросла в пять раз по сравнению с показателями 1987 года, а рыночная капитализация компании увеличилась на 27 миллиардов долларов. По расчетам Духигга, если бы вы вложили миллион долларов в Alcoa в тот октябрьский день 1987 года, вы бы заработали еще миллион в виде дивидендов по акциям, а в день ухода О'Нила вы могли бы продать акции за 5 миллионов долларов.

Это грандиозное достижение потребовало сначала подружиться с человеческими ошибками, а затем внедрить системы, позволяющие регулярно выявлять и исправлять их до того, как кто-то пострадает на работе.

Ловля ошибок

Мальчик Сакити родился в 1867 году в сельской местности Японии. Его мать ткала хлопок, который выращивали в этом регионе. Плотницкому делу он научился у отца, но у него был пытливый, любопытный ум изобретателя, и он ценил разумные неудачи. Он любил возиться с деревом в старом сарае, где не боялся уничтожить свои первые, неудачные попытки построить лучший ткацкий станок. К двадцати четырем годам он получил свой первый патент на деревянный ткацкий станок и сразу же открыл свое дело по производству ткацких станков. Через год его фабрика потерпела крах. Не останавливаясь на достигнутом, он продолжал изобретать, внедрять инновации и совершенствовать свои станки, и к тридцати годам он изобрел первый в Японии ткацкий станок с паровым двигателем. На этот раз его деловое предприятие увенчалось успехом. К 1920-м годам компания Toyoda Automatic Loom Works производила 90 процентов ткацких станков в Японии, а в 1929 году патентные права купила ведущая британская компания по производству текстильного оборудования Platt Brothers. Тойода настоял на том, чтобы его сын, Киичиро Тойода, сказал, что будущее - за производством автомобилей; используя продажу патента в качестве стартового капитала, сын основал компанию Toyota Motor Company.

Однако самым ярким наследием Сакичи Тойоды стала техника управления ошибками в ткацком станке: когда нить основы случайно обрывалась, станок автоматически останавливался. Чтобы не испортить драгоценный материал, ткацкий станок не запускался снова, пока человек не починит нить. Для описания этой функции Сакичи Тойода придумал термин jidoka, который переводится как "автоматизация с человеческим прикосновением".