Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well

Еще один важнейший элемент TPS - стремление устранить отходы (muda) везде, где это возможно. Избыточные запасы - это форма отходов (вспомните "Пивную игру"!), поэтому производство точно в срок (JIT) (производите только то, что нужно, когда это нужно клиенту) - важнейший элемент системы . JIT также дополняет Andon Cord. Эти два элемента работают вместе, чтобы дефекты обнаруживались и устранялись, а не накапливались в запасах незавершенного производства. Оба элемента встраивают обучение в систему, чтобы обеспечить непрерывное совершенствование (или кайдзен).

О Toyota написано бесчисленное множество статей и книг, и в этой главе мы не будем пытаться описать все тонкости этой замечательной производственной системы и причины ее работы. Но мой бывший студент Стивен Спир и коллега Кент Боуэн из Гарварда подытожили эту систему таким образом, что для меня она стала связующим звеном между ее разрозненными частями и объяснила ее силу:

... Главное - понять, что производственная система Toyota создает сообщество ученых. Всякий раз, когда Toyota определяет спецификацию, она устанавливает ряд гипотез, которые затем можно проверить. Другими словами, она следует научному методу. Чтобы внести какие-либо изменения, Toyota использует строгий процесс решения проблем, который требует детальной оценки текущего состояния дел и плана по улучшению, который, по сути, является экспериментальной проверкой предлагаемых изменений. Если бы не было такой научной строгости, изменения в Toyota были бы не более чем случайными пробами и ошибками - хождением по жизни с завязанными глазами.

Создать "сообщество ученых"? На заводе? Безусловно. TPS и системы, разработанные для инноваций в 3M и IDEO, объединяет то, что они создают сообщества ученых. Помочь вам мыслить как ученый - любопытно, скромно, с готовностью проверить гипотезу, а не считать ее верной - вот что их объединяет. Ключевое различие между Toyota и 3M заключается в свободе действий при проведении экспериментов. Сообщество ученых Toyota работает над совершенствованием системы производства, призванной устранить нежелательные отклонения и обеспечить безупречное качество; сфера экспериментов ограничена по большей части теми, которые улучшают существующие процессы. В компании 3M, напротив, ученым предлагается проявить смекалку, мыслить нестандартно и представлять себе полезные продукты, которых еще даже не существует. Но в обеих системах психологическая безопасность играет важную роль.

Рассмотрим историю, рассказанную Джеймсом Виземаном репортеру Fast Company. Когда в 1989 году он пришел в компанию Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, чтобы руководить программой по связям с общественностью в масштабах штата, Виземан имел за плечами значительный опыт работы менеджером в других компаниях. Его предыдущий опыт работы заставил его удивиться тому, что он нашел в Toyota. Фуджио Чо, который впоследствии стал председателем совета директоров Toyota по всему миру, был управляющим завода в Джорджтауне. Однажды в пятницу на совещании руководящего состава Уайзман пережил событие, которое навсегда изменило его представление о работе Toyota.

Виземан выступал на собрании и, как он выразился, "докладывал о своих маленьких успехах". Он продолжил: "Я представил отчет о мероприятии, которое мы будем проводить... и очень положительно отозвался о нем, немного похвастался". Пока что здесь нет ничего особенного. Хвастовство (или, по крайней мере, представление своей работы в как можно более позитивном свете) в присутствии босса - совершенно нормальное поведение на рабочем месте. Мы все так делали!

Но тут история принимает необычный оборот. Уайзмен продолжает: "Через две или три минуты я сел. И мистер Чо как бы посмотрел на меня. Я видел, что он был озадачен. Он сказал: "Господин Джим. Мы все знаем, что вы хороший менеджер, иначе мы бы не взяли вас на работу. Но , пожалуйста, расскажите нам о своих проблемах, чтобы мы могли работать над ними вместе". "

Уайзман назвал этот сайт "моментом молнии". Он вдруг понял, что "даже если проект в целом был успешным, [люди в Toyota] спрашивали: "Что не получилось, чтобы мы могли сделать его лучше?"". "Обратите внимание, что в его словах прослеживается установка на рост, напоминающая о фундаментальном исследовании Кэрол Двек.

То, что Уайзмен заметил в тот день, можно рассматривать как жизненно важный элемент TPS: глубоко укоренившееся убеждение, что решение проблем - это командный вид спорта. Неудачи - это возможность для совершенствования. От компетентных профессионалов ожидают, что они успешно выполнят большинство своих задач, поэтому успехи не считаются достойными драгоценного времени коллег. Отсюда и "озадаченное" выражение лица мистера Чо. Недоумение возникло потому, что ожидаемое поведение (поделиться своими проблемами, чтобы мы могли работать над ними вместе) не произошло, а неожиданное (хвастовство) - произошло.