Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well

Для малыша, закатившего истерику из-за конфеты, рычаги - это те, которые помогут вам практиковать позитивное перенаправление и установление ограничений, включая регулярный сон, чтобы помочь малышу выработать здоровое, счастливое поведение. Эти рычаги существуют в более широкой системе воспитания, а не в момент срыва. Таким образом, все начинается с пересмотра границ системы - не просто реагировать на проблемы в данный момент, а отступать назад и предвидеть последствия решений, которые имеют смысл здесь и сейчас. Аналогичным образом, как справиться с проблемой стресса, которую испытывают многие люди? Возможно, вашим первым решением будет употребление алкоголя , чтобы расслабиться, но, расширив границы, вы обнаружите, что физические упражнения - это еще один рычаг для снятия стресса и укрепления здоровья в долгосрочной перспективе. Вы расширяете границы системы, привнося в нее новый элемент (физические упражнения), чтобы остановить разрушающуюся динамику (алкогольную зависимость), созданную неудачным способом лечения.

Слева на рисунке 7.2 расположены три фактора, которые могут изменить динамику эрозии, чтобы активизировать решение проблем второго порядка, подталкивающее систему к совершенствованию. Поощрение и вознаграждение медсестер за дополнительные усилия (фактор 8), направленные на предотвращение повторного возникновения проблемы, - это один из рычагов, позволяющих повысить эффективность решения проблем второго порядка и сократить поток сбоев в процессе. Во-вторых, создание психологически безопасного рабочего места (фактор 9) позволяет людям говорить о проблемах и идеях по их решению. В-третьих, восприимчивость организации к идеям по улучшению (фактор 10) повышает вероятность того, что люди будут их предлагать.

Рычаги для улучшения системы находились за пределами того, что первоначально выглядело как соответствующая система: барьеры и типичные реакции медсестер. Сознательно перекраивая границы системы, вы выявляете другие факторы, влияющие на результаты, которые вас интересуют. Вы ищете факторы, которые приводят к нежелательным результатам, а также те, которые могут помочь их изменить.

Очевидно, что трудно устоять перед соблазном обходного пути. Еще труднее вернуть джинна гигантских контейнеровозов в бутылку. Но ответственность за унцию предвидения (мой более крупный корабль может быть дешевле для меня сегодня, но он ограничит количество портов, которые я могу обслуживать, что увеличит вероятность узких мест, задержек и так далее, что в конечном итоге будет стоить денег и приведет к разочарованию клиентов) заставляет нас думать о том, как проектировать системы более продуманно. Например, развивающееся движение "зеленого" судоходства , целью которого является сокращение выбросов парниковых газов в отрасли за счет внедрения безуглеродных морских маршрутов, включает в себя порты и гигантские суда как часть системного редизайна. Проектирование систем начинается с ясного понимания того, чего вы пытаетесь достичь.

Проектирование систем

Я подозреваю, что вы, как и я, провели время хотя бы в одной организации, где стимулы поощряли контрпродуктивное поведение. Например, несколько лет назад я работал с фармацевтической компанией, которая пыталась улучшить командную работу среди сотрудников. Руководители прекрасно понимали, что их наукоемкий бизнес может процветать только тогда, когда различные специалисты объединяются для внедрения инноваций. Руководители были искренни в своем желании сделать сотрудничество проще. Но принятая в компании система оценки работы требовала от менеджеров ранжировать сотрудников от лучших к худшим - убийца сотрудничества, который не пересматривался уже несколько лет.

Подобное несоответствие случается часто. Практика управления разрабатывается экспертами в одной части сложной организационной системы, отражая логику, которая имеет для них смысл. В то же время непредвиденные последствия в другой части системы возвращаются, чтобы нарушить самые смелые планы. Допустим, компания розничной торговли, стремясь привлечь покупателей в середине недели, решает перенести специальную акцию с обычно напряженной пятницы на среду. В штаб-квартире это звучит как хорошая идея, верно? Но затем управляющий магазином должен перенести график работы "с пятницы на среду, заставляя сотрудников перестраивать свою жизнь, что, в свою очередь, приводит к прогулам и текучести кадров".