Quit: The Power of Knowing When to Walk Away

Морские котики", просто потому, что они прошли через тренировки "морских котиков", легендарны своей суровостью. Все мы помним классические сцены изнурительных тренировок, когда новобранцам приходится доказывать, что они могут выдержать условия, которые заставили бы большинство людей сдаться. Это знаменитый латунный колокольчик, в который стажеры могут позвонить, чтобы прекратить наказание в виде многочасового погружения в ледяную воду, суток без сна и постоянных физических испытаний. Котиками становятся те, кто отказывается звонить в колокол. Их буквально отбирают, потому что ВМФ не смог заставить их бросить службу.

Адмирал Макрейвен знает, что часть его работы заключается в том, чтобы сдерживать людей, которые в одиночку в буквальном смысле слова скорее умрут, чем сдадутся. Как он сказал: "Вы хотите, чтобы они были тем парнем, который нападет на пулеметное гнездо, спасет людей и получит медаль "За отвагу". Вам нужны такие ребята, но вам также нужны командиры, которые могут сказать, что для этого есть свое время и место, и это не на каждой миссии".

Конечно, преимущество Макрейвена заключалось в том, что, как командир, он мог принять решение о выходе из миссии, если задание не соответствовало критериям поражения. Он мог прервать задание по собственному усмотрению, независимо от того, хотели ли "морские котики" продолжать (что, вероятно, было всегда).

Рон Конвей хотел бы оказаться на месте Макрейвена - тренера по увольнению, который мог бы взять бразды правления в свои руки. Вместо этого, когда он видит, что стартап терпит неудачу, и понимает, что его пора закрывать, он должен позволить основателю продолжать работу, пока тот не согласится уйти, потому что это решение основателя, а не Конвея.

Все мы бывали в такой неприятной ситуации, когда приходилось наблюдать за тем, как кто-то продолжает идти вперед, хотя мы знаем, что ему следует повернуть назад. Разве не было бы намного лучше, если бы вы могли просто взять на себя ответственность и принять решение за них, тем более что человек, который меньше всего способен принять рациональное решение об отказе от курения, сам стоит перед таким выбором?

Мы все испытывали это разочарование, но не ошибитесь, мы также были на другом конце этого уравнения. Это наше решение - бросить или нет, и мы меньше всего способны сделать рациональный выбор.

Если вы когда-нибудь хотели перехватить бразды правления у кого-то другого, то это означает, что иногда вам лучше передать бразды правления тренеру по увольнению.

 

Разделяй и властвуй

 

Мы можем обратиться к Барри Стоу, чтобы понять, насколько действенной стратегией ухода из бизнеса является передача бразд правления кому-то другому. В 1997 году вместе с Сигалом Барсаде из Йельского университета и Кеннетом Копутом из Университета Аризоны Стоу изучил решения банков об одобрении и обслуживании бизнес-кредитов. Когда банк выдает кредит, в нем есть люди, ответственные за принятие и утверждение этого решения. Если заемщик своевременно вносит платежи и в конце концов выплачивает кредит, больше никаких решений по этому поводу принимать не нужно.

Но когда у предприятия возникают проблемы с выплатами, заемщик может попросить еще один кредит в попытке спасти свой бизнес или пересмотреть условия договора. Помимо того, что банк должен решить, одобрить ли эти условия, он также должен решить, поскольку по закону обязан предоставлять точные финансовые отчеты акционерам и регулирующим органам, учитывать ли этот кредит в качестве актива или списать его и понести убытки.

Во всех этих решениях можно увидеть потенциал для эскалации обязательств. Учитывая то, что мы знаем на данный момент, можно предположить, что, когда у кредита возникают проблемы, люди, принявшие первоначальное решение о кредитовании, чтобы избежать признания первоначального кредита убытком, с большей вероятностью одобрят второй кредит или изменение условий, чем те, кто только что принял это решение.

Именно это обнаружили Стоу и его коллеги, изучив девятилетние кредиты в 132 калифорнийских банках. Когда происходила смена руководства, новое руководство гораздо быстрее признавало наличие проблем с кредитом. Не приняв первоначального решения об одобрении кредита, они с гораздо большей вероятностью списывали его в убыток.

Полагаю, один из уроков, который можно извлечь из данных Стоу, заключается в том, что если у вас есть бизнес, который получил кредит, и теперь у вас возникли финансовые проблемы, вам следует обратиться к тому же человеку, который первоначально одолжил вам деньги. Вероятность того, что вы получите деньги, гораздо выше.

Если же говорить более серьезно, то это наводит на мысль о хорошей стратегии для компаний, которые хотят лучше принимать решения об увольнении: По возможности делите и покорять. Пусть люди, принимающие решения о начале дел, отличаются от людей, принимающих решения об их прекращении.