Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач

А.К. Раньше нас это не особо интересовало, нам нужно было создать такую сеть, организовать дистрибьюцию в разных городах. Сейчас мы имеем около 50–60 человек своих сотрудников в различных регионах России (Санкт-Петербург, Иркутск, Владивосток), которые контактируют с нашими дистрибьюторами, смотрят, как товар на полке выложен, проверяют присутствие в ассортименте и т. д. Эту систему мы создали в последние два года. Раньше этого не было. Нам было не до этого. Был страшный дефицит нашей продукции, в сезон мы могли продавать в два раза больше продукции, чем производили. Не хватало производственных мощностей. Мы только в прошлом году вздохнули свободно, когда в рамках соглашения с Ritter Sport установили новое оборудование. Сейчас мы подходим к тому моменту, когда и эти наши новые мощности сильно задействованы. Есть, конечно, выходные, третья смена, когда мы можем больше делать, но предел близок.

А.Ю. Это не очень соответствует Вашим же словам о сильном давлении конкурентов. Какое же это давление, раз Вам мощностей не хватает?

А.К. Нет, давление все же есть. Мы просто принимаем меры. В этом году, например, мы на рекламу потратим уже 5 млн дол. за один год, а не 6–7 млн дол. за шесть лет, как раньше. Это денежки «сжирает». К тому же компания стала настолько чистая, что я даже не могу коробку конфет взять с производства. Это несколько утрированно, но…

Г.К. Чему Вы на сегодня больше всего уделяете внимания: производственным процессам или маркетингу, дистрибьюции, развитию бренда и т. д.?

А.К. Мы настолько хорошо научились осуществлять производство, что на сегодня – это для нас не самое сложное. Самое сложное и дорогое – это бренд. С сетями сложно работать. Обычно нужно заплатить 0,5 млн дол. только «за вход», за доступ на полки, нужно делать промоушн-акции и пр. Еще на рекламные ролики мы стали тратить несоизмеримо больше. Мы с Вадимом[311] раньше сами снимали ролики. Если Вы сейчас увидите наш старый ролик по телевидению, то мы его сами сделали, и он нам обошелся в 15 тысяч. А последний ролик с девушкой на качелях делали профессионалы, и он стоил уже 120 тысяч.

Г.К. То есть Вы истинный предприниматель: и конфеты делаете, и ролики снимаете?

А.К. От того, что у нас денег не хватало, мы все сами делали: рекламное бюро было свое, статьи мы сами писали, Милена [312] у нас была технологом, и лабораторией занималась, и бренд делала. Мы были мастера на все руки.

А.Ю. Это здорово. Вам какой-нибудь орден дали?

А.К. Обещали. Но потом все пошло по-русски. Мы все пишем и заполняем какие-то анкеты, нас кто-то приезжает проверять, приходят какие-то комиссии на фабрику. Они, видите ли, должны сами убедиться, что у нас все хорошо. Решили: все, хватит с нас таких «орденов».

А.Ю. Скажите, идея шоколадных бутиков, о них теперь много пишут – это игрушки или оправдывающая себя вещь?

А.К. Если бы вы захотели не серьезную фирму создать, а работать только на себя, то для этого вам нужно открыть шоколадный бутик и делать семейный бизнес. Он будет приносить 5—10 тыс. в месяц и будет кормить вас и вашу семью. Для нас, когда мы производим 50 тонн продукции в день, а шоколадный бутик в год продает, может быть, всего 1 тонну, это, конечно, не канал сбыта.

Но для нас – это имидж. Мы получили возможность делать для бутика ручные конфеты, презентовать их в важных случаях. Конечно, для нас это затратно. И все же престиж важнее. Вот, мы получили в прошлом году Гран-при за ручные конфеты в Париже на Салоне шоколада. Когда мы его получали, французы были в шоке. Они готовы были принять француза, а русского – нет. Мы ведь всего три раза там выставлялись, и потом, мы промышленная фирма. А у них там – это семейный бизнес, культ ремесла. Все собирают и передают из поколение в поколение рецепты. Но делать нечего, дали приз: дегустацию эксперты проводили вслепую.

А.Ю. Несмотря на такие успехи, трудно выйти со своим экспортом на Запад?