Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач

А.К. Я не могу сказать, что это был мой четко продуманный шаг, однако, надо понимать ситуацию, в которой мы развивались. Мы фабрику построили за 15 месяцев, практически с земли. Что такое техусловия, сколько их, мы до конца не понимали. Запустить современное производство со всеми разрешениями, согласованиями и т. д. за такой короткий срок невозможно. Мы запустили. Это был просто какой-то кураж, вообще, я не знаю, как это все назвать.

А ведь нужно было продукт еще и на рынок вывести. А денег у нас уже не было. Мы 0,5 млн дол. «зарыли» в упаковку, на рекламу денег нет. Я вынужден был выезжать на каждое место в Москве, где предположительно должен был размещаться билборд. Мы их разместили 40 штук. И каждый был размещен с умом – нам потом говорили: «Вы всю Москву заполонили своей рекламой!» Потому что каждый билборд «работал» по-настоящему (денег-то у нас на большее число не было). Все чувства в то время были обострены. В такие моменты, когда ты принимаешь какие-то интуитивные решения, тебе что-то подсказывает, как сделать правильно. И все получается, поскольку ты этим живешь.

У меня сейчас есть профессиональные менеджеры: немец занимается производством, француз – финансами. Все как положено. Вот недавно приезжала Надежда Копытова из «Ледово», советовалась. Спрашивала, нужно ли делать фокус-группы по упаковке. Я ответил: «Раньше мне этого делать было не нужно, поскольку я ЧУВСТВОВАЛ. Сегодня, наверное, нужно, поскольку я меньше стал заниматься, какие-то другие дела появились. Раньше меня интуиция не подводила».

Вот характерный случай: я проводил совещание по поводу внедрения упаковки «с окошечком». Все 19 присутствующих сказали, что дизайн не нравится. А мне дизайн упаковки нравился. Мы его запустили. Сегодня – это 50 % объема продаж! Если бы сегодня это произошло, я бы, наверное, послушался мнения 19-ти человек. Потому что сейчас другая ситуация. И уже другой уровень компании. Другой уровень и моего участия в этом плане.

А.Ю. Почему все-таки Вы решили такую дорогую конфету делать?

А. К. Когда мы делали конфету, мы не хотели и не могли ее делать плохо. Марио отказывался делать конфеты на суррогатном сырье (масла, жиры). Поэтому мы брали все самое лучшее, соответственно, у нас получалось дорого. Собственно, из-за этого и бренд «А.Коркунов» был придуман, и упаковка. Когда мы положили дорогую конфету в ту дешевую упаковку, которая была первоначально разработана, мы увидели, что это просто не продашь. Поэтому все было переработано. В итоге и конфеты, и упаковка стали соответствовать друг другу.

Есть ведь в мире швейцарский, бельгийский шоколад очень высокого качества, но наши российские потребители в общей массе не видели иностранных марок такого уровня. Поэтому люди всегда считали, что российский шоколад лучше. Мы решили использовать это. Во всех интервью стали объяснять, что используем лучшее сырье, поэтому и шоколад – дорогой.

Орехи, к примеру, мы до сих пор берем только из Пьемонта. Там возделывают около 5–6 тыс. гектаров орешников, чтобы удовлетворить спрос на элитные орехи. И там всего два потребителя: Ferero и мы. Конечно, Ferero покупает 30 грузовиков в месяц, а мы – три или четыре. Но все равно мы вторые после него.

Мы стараемся. Мы до сих пор не поменяли рецептуру. Как сделана в сентябре 1999 г. конфета, она до сих пор так и делается. Причем, если мы берем какао-бобы только из Кот д'Ивуара, то мы их не мешаем с другими бобами. Проводили тест-группы. Они по вкусу не смогли отличить шоколад из этих бобов от шоколада из тоже хороших, но более дешевых бобов. А мы все равно покупаем исключительно в Кот д'Ивуаре.

Пытаемся, конечно, удешевить орех для нашей младшей марки Buckwood, но марка «А.Коркунов» идет в неизменном виде. Мы поддерживаем стабильное качество. Все остальное – ради Бога.

Если же вернуться к коммерческой стороне выбора дорогой конфеты, то опять это все было на уровне интуиции. Когда маржа составляет 20 или 25 %, то от 10 рублей я получу больше, чем от одного рубля. Мне казалось, что чем конфеты дороже, тем больше я буду зарабатывать.

А.Ю. Скажите, а каковы дальние перспективы? Сегодня Вы красиво растете, а что дальше будет?

А.К. Дальше два варианта: или мы кого-то купим, или нас купят. Мы открыты и к тому, и к другому. Бизнес есть бизнес. Капитализация нашей компании на сегодня составляет 400–450 млн дол. Поэтому мы, если понадобится, можем занять хорошую сумму, привлечь для покупки. Я очень жалею, что упустил Фабрику им. Крупской (ее купила компания Orkla). Там – хорошие российские бренды, хорошее позиционирование, хотя как производитель фабрика не очень интересна. В этом регионе можно было все хорошо развить. Но пропустил. Других каких-то хороших компаний сегодня я на рынке не вижу.