Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач

Конечно, и нас могут купить. Не исключаю этого, если найдется компания, которая предложит хорошие условия. Причем дело не только в деньгах. У нас такие условия. Во-первых, это сохранение бренда. Подчеркиваю это, поскольку есть разные фирмы-покупатели. Кому-то наш бренд может быть неинтересен. Во-вторых, хочется еще поработать с хорошей компанией, дальше продвинуть идеи. Контроль я готов отдать. Сегодня за контроль держаться не стоит. Это нужно на определенном этапе. А сейчас, чем меньше у тебя контроль, тем больше ты стоишь. Вы знаете, если контрольным пакетом владеет один человек, это неправильно.

Мы решили: этот год спокойно работаем, смотрим на свои финансовые результаты, а на следующий год мы какие-то решения примем.

А.Ю. Скажите, что задает Вам лимиты роста? Почему, условно говоря, Вы растете на столько-то процентов, а не вдвое быстрее?

А.К. Кондитерский рынок – это достаточно большая конкуренция. Сейчас только ленивый шоколад не делает. Такие монстры, как «Нестле», «Крафт», с ними бороться достаточно сложно. Наш рекламный бюджет за все годы составил 6–7 млн дол., а у них каждый год в два-три раза больше тратится. Сегодня становится все тяжелее и тяжелее с ними бороться. Сегодня все тяжелее расти. Сегодня каждый процент рынка дается кровью. Они смотрят за нами, мы – за ними.

Опять же розничные сети развиваются, им все равно, что продавать. Они заинтересованы больше бонусов получить. В этом году по объему продаж мы вырастем на 20 %. Итоги этого полугодия показывают, что мы хорошо выросли по сравнению с прошлым полугодием, а что будет по результатам следующего полугодия, мы посмотрим.

А.Ю. Вот Вы жалуетесь на крупных конкурентов, а у Вас пропорционально затратам результаты намного лучше, чем у «Нестле».

А.К. Да, у них не очень хорошая ситуация. Они потеряли 9 % рынка. Было 25–26 %, сейчас – 15–17 %. И продажи похуже. Но выросли другие – «Рузанна», например.

Г.К. Ваша компания растет. Удается ли Вам сохранить команду в условиях стремительного роста? Есть ли единомышленники?

А.К. Сохранилась та команда, с которой я еще делал ракеты и жил в бараке, когда был офицером. Вся команда работает в «кондитерке», из руководящего состава никто не ушел. Все мы строили эти стены, тут все и остались. Все стали богатыми, счастливыми. Уже выросли их дети, которым ты помогаешь поступать в университеты. Это радует. Ради этого и стоило все это делать.

А.Ю. Организация выросла. Кроме этого ядра, вероятно, появилось много новых людей. Они хорошо вписались?

А.К. Наша компания – частная и семейная. Люди, которые не вписываются, они уходят. Однако, таких людей мало. Случай: пригласили из американской компании специалиста. Он у нас год проработал. Не вписался. Я уже думал, как с ним расставаться, а тут он сам пришел, решил уволиться, так как нашел другое, более выгодное место.

Это очень сложный момент, когда ты сам создаешь компанию, а потом должен доверить ее другому человеку. Передача власти всегда очень сложная. Он как раз попал именно в такой момент. Я вроде бы и назначил его главным управляющим, первым лицом, но не давал ему многого делать. Поэтому он стал такой «хромой уткой». Перед каждым моим приездом на совещание он думал не о том, как надо поступить для пользы дела, а какое будет мое мнение. Он ушел. Сейчас пришел другой человек, и я решился отдать ему полномочия на многие вещи. Если раньше я на фабрике знал каждую трубу и каждый вентиль, то сегодня я многое не знаю.

А.Ю. Скажите, пожалуйста, как строится сбытовая сеть. Мы помним, как Вы воспитывали оптовиков.

А.К. Да, я это рассказывал не один раз. Мы блефовали при создании фирмы и смогли получить выгодные для нас условия. Так оптовики и сегодня все вносят предоплату.

А.Ю. Вы не пытаетесь глубже залезть в распределительную сеть? Вы работаете с определенным количеством доверенных оптовиков, и дальше Вас не очень интересует судьба коробки, или это не так?