Оптимизация системы оплаты труда и материального стимулирования

В большой компании может быть одна универсальная шкала, по которой устанавливаются балльные оценки для всего персонала или для отделов. Балльные оценки выражают ценность данной работы для организации по тем факторам, которые она собирается компенсировать. Устанавливая шкалу оценок, очень важно иметь в виду не конкретного работника, а абстрактного индивидуума, который выполняет определенные функции, т. е. говорить о рабочем месте, а не о человеке. Количественный метод анализа оценки работы достаточно точен, но трудоемок. Он требует много времени и средств для разработки. Несомненное преимущество этого метода заключается в его детализированности и специфичности. Если вы покажете такую шкалу своим сотрудникам, они с пониманием отнесутся к компенсационной политике компании, так как им будет понятно, на основании чего они получают оклады. Эта система может корректироваться путем изменения балльных оценок. В том случае, если организация решила изменить систему компенсирования факторов, достаточно легко вводятся монетарные значения, т. е. каждый балл может получить соответствующее выражение в рублях или долларах, на основании чего определяются базовые оклады. Следующий метод – факторный, или сравнения факторов. Первые два этапа аналогичны предыдущему методу – выделяются ключевые работы и компенсируемые факторы. Затем по каждому фактору происходит ранжирование работ. Допустим, в отделении банка есть главный кассир, кредитный кассир, кассир, секретарь, бухгалтер, курьер. Ментальный фактор требует умственной, психической нагрузки, навыки, физические требования, ответственность и рабочие условия. Наибольшая ответственность – у главного кассира – он получает ранг 1, а наименьшая – у курьера, ему присваивается ранг 7. В соответствии с этими рангами расставляем остальные должности. Что касается рабочих условий, наихудшие – у курьера, а наилучшие – у главного кассира, так как у него может быть отдельный кабинет. Максимальные физические требования предъявляются к курьеру, а минимальные – к кассиру. В каждом столбике ранжируем ранг – от 1 до 7. Соответственно, потом происходит присвоение монетарного значения. По ментальным требованиям у нас все позиции выстроены в порядке убывания, т. е. 1-й ранг присваивает позиции, где максимальные ментальные требования, а 7-й – где минимальные. За максимально выраженный ментальный фактор мы платим 120 долл. в неделю, а за минимальную выраженность – 40 долл. Проставляя монетарные значения, эксперты должны соблюдать ту последовательность, которая существует в системе рангов. Экспертами вы назначаете группу людей, которые знают, насколько важен тот или иной фактор для вашей компании. Они могут разложить уже существующую систему окладов на эти факторы и путем изменения чисел в матрице по возможности подогнать их под существующие позиции, другими словами, разложить существующую систему окладов на составляющие. Этот метод является несколько упрощенной модификацией балльного. Но при этом его сложнее объяснить сотрудникам, потому что в нем нет однозначных баллов, к тому же он плохо поддается корректировке при изменении работы, поскольку он рассчитывается на основе не одного рабочего места, а на основе соотношения исследуемых работ. Два оставшихся метода еще более упрощены и поэтому используются наиболее часто. Но при этом количественный анализ в них представлен хуже. Как правило, эти методы используются в госструктурах, это государственная классификация работы. Все государственные служащие разбиты на определенные категории, классы, и их оклады зависят от присвоенной категории. Допустим, в армии существует разделение на младший, средний и высший командный состав. В каждом классе выделены подклассы, на их основе даются базовые ставки. В принципе, какие-то коммерческие фирмы могут ориентироваться на эту систему, использовать разделение на классы, т. е. просто обозначить: здесь – такой-то уровень, здесь – такой-то.

Метод классификации хорош именно своей традиционностью и, как правило, используется организациями с большим количеством персонала.

7.4. Построение шкалы компенсируемых факторов

Комплексность процесса управления в современных условиях предполагает воздействие на объект управления со стороны как производственных, так и управленческих отделов и служб предприятия, что требует полной информационной поддержки. Поэтому учетная система должна обеспечивать сопряженность и взаимосвязь различных информационных потоков как основу для взаимодействия всех функций управления: планирования и организации, учета и контроля, анализа и регулирования. В качестве инструментария могут быть использованы приемы управленческого учета, основанные на применении элементов нормативного метода учета производственных затрат и калькулирования.