Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Фрагментарные культуры, отличающиеся низкими уровнями как социабельности, так и солидарности, необычны, но в некоторых условиях способны выживать и процветать. Например, предприятия, основанные на аутсорсинге, надомной работе или индивидуальной компетенции могут быть преимущественно фрагментарными. Свобода действий, предоставляемая в таких компаниях людям, может обеспечить значительные преимущества. Подумайте об автономии университетского профессора или старшего партнера в юридической фирме и о креативности, которая может стать результатом этой свободы. Но если свободой злоупотребляют, особенностью фрагментарных культур становится эгоистичное и скрытное поведение. Даже простые попытки сотрудничества, например совещания, могут проваливаться из-за того, что слишком много сотрудников преследуют исключительно свои личные цели.

Наконец, интеграционные культуры характеризуются высокими уровнями социабельности и солидарности. На первый взгляд они вобрали в себя лучшее из обоих миров. Их привлекательность нашла свое отражение в историях инновационных, высокоэффективных предприятий – например, Apple, Microsoft и Ben and Jerry’s. Это компании, страстно преданные своему делу, где люди совместно работают в сплоченной, командной атмосфере. Когда подобные компании находятся на пике, соответствие между их ценностями и реальной практикой может быть исключительно сильным.

Но они также могут быть подвержены парадоксальному воздействию успеха: они начинают верить в собственную неуязвимость. Конкурентов или неугодных клиентов слишком легко выкидывают из головы, а ценности и принципы остаются в силе даже после того, как утратят всю свою рациональность. В 1980-х и в начале 1990-х компания IBM стала жертвой негативных сторон интеграционной культуры. По иронии судьбы, Apple, новая участница рынка, способствовавшая вытеснению IBM с ее позиций, тоже увязла в аналогичной самоуспокоенности.

Замирать, угождать, дразнить

Лидеры действуют внутри этих базовых моделей организационных культур. В этой связи можно отметить, что внутри отдельных организаций всегда имеются существенные субкультурные различия. Подумайте, например, о различии между коллективной научно-исследовательской командой разработчиков и типично меркантильным контингентном отдела продаж, который должен продавать разработанный продукт. В то время как эффективные лидеры отлично умеют демонстрировать уместные в данной ситуации и в данное время аспекты своей индивидуальности, они также умеют подстраиваться под индивида, команду и организационный контекст.

Возникает вопрос: зачем им подстраиваться под организационный контекст, если суть лидерства в том, чтобы оставаться верным себе? Ответ состоит в том, что лидеры, преуспевшие в сохранении своей аутентичности, делают это с существенными оговорками: парадоксальным образом они допускают определенную степень конформизма. Они аутентичны и используют присущие им особенности, но при этом приспосабливаются в той мере, которая достаточна для того, чтобы решать задачи в рамках организационной культуры.

Лидеры, которых мы изучали, умели воспринимать организационную культуру и адаптироваться так, чтобы в организации их стали считать своими. Важнее всего то, что при этом они не жертвовали своей аутентичностью. Они адаптировали свою индивидуальность к организационному контексту таким образом, чтобы вписаться в существующую культуру и, если необходимо, продемонстрировать к ней уважение (или по меньшей мере терпимость). Это тонкое балансирование десятилетиями применяется женщинами на руководящих постах в таких управленческих иерархиях, где доминируют мужчины. Иногда заблаговременное и открытое противостояние некоторым (неприемлемым) мужским нормам бывает необходимо. Однако точно так же некоторые женщины умеют примерять на себя отрицательные женские стереотипы (воспитательница, соблазнительница, секретарша, железная дева и так далее) и оборачивать их в свою пользу. Это невозможно без здорового чувства ролевой дистанции и постоянной концентрации на конечной цели. Адаптируясь сообразно ситуации, некоторые женщины умеют выживать, затем – приобретать влияние и в итоге реализовывать долгосрочные изменения.

Уместная в данном случае параллель – Александр Македонский, который, как известно, воспринял множество обычаев завоеванных им народов. Благодаря этому его легче воспринимали как правителя. Точно так же наместники Римской империи были известны своей толерантностью в отношении обычаев людей на оккупированных территориях[86]. В контексте современных организаций неспособность адаптироваться нужным образом может привести к отторжению лидера культурой – или, что более вероятно, к неспособности с ним сработаться. При этом существует опасность чрезмерного конформизма. Это может вылиться в потерю лидером своей аутентичности, что равносильно ассимиляции. Так как же аутентичные лидеры умудряются удерживать это равновесие?