Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Люди, сохраняющие свою аутентичность на лидерской должности, умеют показывать, что они собой представляют (посредством самораскрытия), потому что знают, откуда они родом. У них есть корни. Они понимают, что сделало их теми, кто они есть. Но одного этого недостаточно. В жизни мы сталкиваемся с новыми ситуациями, причем зачастую вдали от родных мест. Эффективные лидеры хорошо справляются с такими ситуациями. Они в ладу не только со своими корнями, но и с переменами, которые преподносит им жизнь.

Разумеется, всех нас интересуют корни других людей. Нам известно, что это позволяет лучше их узнать. Знание факторов, под действием которых сформировался человек, предоставляет нам возможность легче устанавливать с ним контакт. В течение многих лет мы работали с умудренным руководителем высшего звена в одной американской химической компании. Он начинает разговор с новым членом своей команды со следующей просьбы: «Расскажи мне, как ты стал тем, кто ты есть сейчас». Ему присущ практически неутолимый интерес к сложному набору факторов, объясняющих нашу сущность.

Наше понимание этого процесса сформировалось благодаря наблюдению за воздействием фактора мобильности на руководителей – главным образом, мужчин. Основываясь на нашем опыте работы в бизнес-школах, консультировании и непосредственной работе в организациях, мы разработали модель, объясняющую опыт социальной мобильности людей посредством их поведения в организациях и их различной реакции на этот опыт. Мы назвали эту модель замирать – угождать – возбуждать.

Некоторые настолько благоговеют перед тем, куда попали, что замирают – теряют те самые лидерские качества, благодаря которым оказались на этой работе. Другие, позабыв про свою аутентичность, пытаются копировать культурные нравы, принятые в их новом социальном контексте: они угождают. Эти люди тоже утрачивают свои лидерские способности. Самая эффективная группа – это те, кто сохраняет свою аутентичность, но при этом определенным образом подстраивается под культуру, существующую в их новом социальном окружении. Иными словами, они возбуждают интерес, сохраняя свою аутентичность, но перенимая достаточно поведенческих моделей, принятых в их новом окружении, чтобы успешно работать и (что крайне важно) добиваться своих целей.

Ключевая концепция, лежащая в основе этой модели, – понятие культурного капитала. Эта идея почерпнута из работ французского социолога Пьера Бурдье[87]. Он утверждает, что различные социальные группы в обществе имеют разные степени доступа не только к материальным ресурсам, но и к наиболее желанным формам культуры. Таким образом, в искусстве, литературе, образовании, моде и питании доминирующие группы могут делать наиболее желательным их собственное определение культуры. Они даже могут использовать это, чтобы отсекать тех, у кого нет подобного культурного капитала.

Это сложная идея, но мы много раз видели ее проявления. По мере продвижения в организациях люди подвергаются воздействию доминирующих форм культурного капитала. Одни справляются с этим, другие нет. Нижеследующие примеры являются, в силу обстоятельств, анонимными, но основаны на наших собственных наблюдениях.

Замершее развитие

Билл был превосходным инженером-электриком. Он начинал как электротехник-ученик, и его способности были быстро замечены в большом предприятии коммунального обслуживания, где он работал. Сотрудники отдела кадров этой компании убедили его (его пришлось уговаривать) поступить в университет, причем компания оплачивала его обучение на инженера-электрика. Вначале учеба давалась ему с трудом. Он оказался в обществе людей с совершенно другими корнями и уровнем подготовки, включая студентов из других стран. Однако он очень старался, и его сообразительность быстро привлекла внимание преподавателей. Это сделало его своим среди остальных студентов, особенно с учетом того факта, что он всегда с готовностью помогал тем, кто был не таким же одаренным, как он.

Бил окончил университет, получив хорошую профессию, и его тепло приняли, когда он вернулся на работу. К этому моменту он женился на девушке, в которую был влюблен с детских лет, и радовался жизни. Мы познакомились с ним, когда его компания выделила его как молодого руководителя с высоким потенциалом. Мы оба поработали с ним и смогли оценить его потенциал. Он много трудился над развитием своих стратегических способностей и использованием своих хороших, довольно прямолинейных межличностных навыков, и быстро продвигался по карьерной лестнице. Его работа часто включала использование навыков управления проектами, и он научился отлично подбирать команды и руководить ими. Технические познания и прямолинейная честность были его основными лидерскими качествами.