Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Ситуация осложнилась, когда его перевели в головной офис на должность советника одного из высших руководителей компании. Отдел кадров справедливо считал это хорошей подготовкой к назначению на серьезную лидерскую должность в производственном отделе, куда он должен был вернуться. Но в головном офисе занимались политикой. Билл столкнулся с тем, что его прямолинейный стиль общения звучал здесь диссонансом. Ему стали говорить, что он не вполне осознает всю сложность ситуаций, что ему следует расширить диапазон своих навыков влияния. Он начал серьезно сомневаться в своих способностях. Билл пытался обуздать свою прямолинейность, но ему никак не удавалось повторять политическое поведение своих начальников. Он начал терять ориентиры.

Мы снова увидели его в производственном отделе – теперь в серьезной лидерской роли. Мы думали, что дела у него идут хорошо, но представлению Билла о себе был нанесен удар. Его все больше одолевали сомнения в своих силах. Возможно, ему следовало просто оставаться хорошим инженером; возможно, все эти лидерские дела были не для него. Его поведение все больше колебалось между нерешительностью (когда он пытался разобраться в политических вопросах) и внезапными взрывами открытой агрессии, когда он пытался вернуться к своей былой прямолинейности.

Он все еще работает на своей последней должности, но, вероятно, дальнейшего продвижения не будет. Он утратил способность умело быть самим собой; в сущности, он замер в своем развитии. Он попал в такую социальную среду, где не мог оставаться самим собой.

Стремление угождать

Сравните историю Билла с историей Грэма. Когда мы познакомились, он был чрезвычайно энергичным продавцом в быстро развивающейся компании по торговле потребительскими товарами в Бостоне. Он был и остается очень эффективным продавцом, хотя и с довольно устарелым, навязчивым подходом. Некоторые находили его довольно нахальным. Мы всегда относились к нему хорошо, так как нас объединяло пристрастие к спорту, говорить о котором приятнее всего за кружкой приличного пива. Его очень радовало возрождение микропивоварен, и он с удовольствием делился с нами своими новыми находками. Видно было, что он очень смышлен, но также несколько излишне энергичен и прямолинеен для той довольно вежливой социабельной культуры, которая существовала в компании, где он работал. Мы настоятельно рекомендовали предоставить ему возможности для роста, так как чувствовали, что его чрезвычайно энергичный лидерский стиль был именно тем, что требовалось – по крайней мере, в некоторых секторах организации. Грэм перешел из отдела продаж в отдел маркетинга, затем недолго поработал в роли производственника на заводе, после чего вернулся на должность старшего руководителя по маркетингу. Нас поразила произошедшая в нем перемена. Вместо того чтобы быть угрозой уютной социабельности организационной культуры, он, как нам показалось, сделался ее воплощением. Его речь стала менее прямолинейной, а взгляды – тщательно взвешенными. Мы увидели, как он защищает статус-кво, когда он заявил, что наши настойчивые рекомендации по осуществлению изменений в организации отличаются некоторой упрощенностью. Он даже высказался в том плане, что предпочитает тихие коридоры головного офиса шуму и гаму торговой площадки. Мы спрашивали себя, неужели это тот же самый человек. Он, несомненно, переменился: мы попытались было заговорить о бейсболе, но все его спортивные интересы теперь крутились вокруг парусного спорта и катания на лыжах в Скалистых горах.

Конечно, интерпретировать эти перемены непросто. Одна точка зрения состоит в том, что Грэм просто повзрослел, что опыт работы в новом качестве и пребывание в корпоративном центре углубили его понимание вопросов, которые стояли перед организацией. У нас другое мнение. В ходе своих попыток вписаться в доминирующую корпоративную культуру он утратил то, что делало его столь полезным в качестве лидера, проводящего перемены в организации. В своем стремлении угождать он потерял те индивидуальные особенности, которые ранее так эффективно использовал в лидерской роли.

Эти два примера (один – замирания, другой – угождения) показывают, как талантливые руководители теряли что-то от своей прямоты, продвигаясь вверх по карьерной лестнице в своих организациях. Но процесс не всегда проходит таким образом.

Кевин работает в крупной пивоваренной компании – в сущности, одной из крупнейших в мире. Он ученый; главный объект его интереса – дрожжи, очень важный ингредиент для пивоваренной компании. Он довольно застенчив – это интроверт, которому комфортнее всего общаться с другими учеными, хотя лишь немногие могут сравниться с ним в познаниях в сфере дрожжей или в интенсивности его интереса к ним. Все, кто с ним работал, свидетельствуют о его высоких интеллектуальных способностях, глубокой лояльности по отношению к своей компании и страстного отношения к ее продуктам. Его почти наивный энтузиазм по отношению к предмету своей специализации был важным лидерским ресурсом – по крайней мере, среди научного сообщества.