Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Аналогичным образом, солидарность обеспечивает значительные преимущества в организационной культуре, но ее негативные аспекты представляют для лидеров серьезнейшую проблему. Первым преимуществом является чрезвычайно высокая степень целеустремленности. Кроме того, эта нацеленность на четкие и поддающиеся измерению задачи может быть активирована очень быстро. В культурах с высоким уровнем солидарности всеобщее понимание общих интересов выливается в быстрые, целенаправленные действия. Такая возможность активировать ресурсы организации в короткие сроки, безусловно, является огромным преимуществом. В самом деле, мыслители-стратеги рекомендовали эту модель как истинную квинтэссенцию успешного коммерческого предприятия[84].

Но даже у солидарности есть негативные стороны. Первая из них парадоксальна, но при этом может быть крайне вредоносной. Проблема в том, что организации, где проявляются некоторые негативные аспекты солидарности, могут чрезвычайно эффективно совершать неверные действия. Они шагают в пропасть единым строем. В соответствии с мантрой 1990-х от членов организации требуется «просто делать дело», не задумываясь о возможных последствиях. Подобные организации нетерпимы к инакомыслию. Вы должны либо вписываться, либо уходить. Лидер может оказаться в условиях, когда с ним (или с ней) соглашаются беспрекословно, а это индикатор плохого «здоровья» организации. Сам этот упор на конформизм осложняет лидерство.

Кроме того, солидарность благоприятствует сильному развитию прагматизма в организации. Когда коллег просят поделиться какими-то нарождающимися идеями, они склонны отвечать, что слишком заняты для этого; что еще хуже, они могут спросить: «А какая мне от этого польза?» И уж совсем плохо, если они подумают (но не скажут вслух): «С чего это я буду тебе помогать? Мы же конкуренты». Наконец, солидарность в своей негативной форме может возникать на базе функциональных или секторальных интересов, в результате чего люди начинают смотреть на мир с точки зрения маркетинга, финансов, производства или исследований и разработок, вместо того чтобы принимать во внимание общую картину насущных интересов организации. По мере появления фракций может разгореться борьба за место под солнцем. И в этом случае проблемы лидерства, связанные с необходимостью противостоять негативным сторонам сильной солидарности, являются весьма значительными.

Сопоставив две концепции друг с другом, мы получили модель-куб, показанную на рис. 5–1[85].

Четыре культуры

Рисунок 5–1

Мы выделяем четыре базовых типа организационных культур, у каждого из которых имеются свои положительные и отрицательные стороны. Сетевым культурам присущи высокие уровни социабельности, но сравнительно низкие уровни солидарности. Для них часто характерны дружеские, почти семейные отношения. Проводятся связанные с работой социальные мероприятия, которые поддерживают и укрепляют дружеские связи. Социабельность часто распространяется за пределы организации благодаря общественным и спортивным клубам, нередко посещаемым целыми семьями.

Сетевые культуры проявляют и ряд негативных особенностей. Это формирование клик, неформальный обмен информацией, который может выродиться в опасные механизмы распространения слухов и сплетен, обилие дружеских совещаний, которые выливаются в болтовню при отсутствии реальных действий, и, что самое главное, существенные затраты энергии на политику организации и создание нужного впечатления, особенно со стороны высшего руководства. Зачастую упор делается на карьерное продвижение, а не на достижение результатов.

В отличие от описанных культур меркантильные культуры отличаются сильно развитой солидарностью и низкой социабельностью. В организациях с культурами подобного типа часто царят дух конкуренции и стремление побеждать. Конкурентные ситуации рассматриваются как игра с нулевой суммой: «я выигрываю – ты проигрываешь». Общие ценности основаны на соревновательном индивидуализме и четких личных целях. Сотрудничество имеет место только при наличии явных, измеряемых выгод. Однажды в одной архетипической меркантильной организации нам дали следующее определение командной работы: «Орлы, летящие строем».

Такие культуры обеспечивают замечательные успехи в бизнесе, но опять-таки, у них имеются отрицательные стороны, которые необходимо учитывать. Упор на четкие, измеряемые результаты означает, что из виду упускаются важные, но плохо поддающиеся измерению аспекты. Внутренняя конкуренция может стать повсеместной. Низкий уровень эмоционального участия в жизни организации приводит к хрупкости психологических контрактов, что угрожает потерей ключевых работников. Это, по-видимому, наиболее пагубно для наукоемких предприятий.