Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

В последние два десятилетия мы наблюдали бесчисленные примеры СЕО, которые ни в грош не ставили организационный контекст. Некоторые из них добились кратковременных достижений. Но в долгосрочной перспективе игнорирование организационного контекста – не вариант. Последовательные изменения требуют, чтобы лидер понимал и встраивался в организационный контекст. Поступая таким образом, лидер может инициировать перемены, заручившись доверием людей и с бóльшими шансами на успех. Проигнорируйте это – и получите катастрофический результат. Подумайте об Але Данлэпе или легионе безжалостных «оптимизаторов», сокращающих штаты и активы, но при этом с треском проваливающих проведение долгосрочных изменений.

Когда, например, Майкл Овитц пришел работать в компанию Disney, он явно взял неправильный курс. Его коллега Майкл Айснер писал:

«Он начал раздражать людей. Его воспринимали весьма неоднозначно, и чем дальше, тем больше… Мы ехали на выездной корпоративный семинар на автобусе, а он садился в лимузин с прикрепленным водителем. У всех были портативные рации, и за километр было слышно, как кто-нибудь по своей рации время от времени вопрошает: “Кто это такой и почему он предъявляет все эти требования?” Общее мнение состояло в том, что Майкл Овитц несколько чванлив для эгалитаристского Диснейленда во Флориде. Это было неуместно, скажем так»[78].

Овитц продержался четырнадцать месяцев[79]. В 1990-е годы Роберт Хортон проработал всего три года на посту председателя совета директоров и СЕО нефтяного гиганта ВР. Его демонстративное козыряние своим ошеломляющим интеллектом порой выглядело как высокомерие и самовозвеличивание. С точки зрения корпоративной стратегии Хортон делал именно то, в чем компания остро нуждалась, но не мог увлечь людей за собой. Его чрезмерно деспотичный подход не работал в условиях культуры вежливости, принятой в ВР. Он не мог достаточно адаптироваться для того, чтобы убедить людей следовать за собой.

Еще один пример провала руководителя высшего звена – история Дюрка Ягера из P&G. Критики обвиняли его в том, что он пытался внедрять изменения «слишком быстро и в слишком больших масштабах». Он продержался меньше полутора лет. Уоррен Беннис отмечал, что преемник Ягера A. Д. Лафли «поначалу, казалось, дистанцировался от стиля Ягера («скорость и напряжение»), однако в итоге Лафли удалось реализовать ничуть не менее радикальные перемены, чем те, о которых говорил Ягер, включая поиск новых идей за пределами компании, что было прямой противоположностью традиционной философии P&G «изобретено нами». Как Лафли это удалось? “Я не шел в атаку… я не утверждал, что в P&G работают плохие специалисты… я сохранял основу культуры компании и вел людей туда, куда хотел идти. Я приобщил людей к процессу изменений. Но я им этого не говорил”»[80].

Лидерство Лафли иллюстрирует умение анализировать контекст и адаптироваться в достаточной степени, чтобы добиться влияния и реализовать изменения.

Но умение сообразно приспосабливаться важно не только для высшего руководства. В нашем любимом баре в Нью-Йорке назначили нового менеджера. Его раздражало довольно расслабленное поведение персонала, позволявшего постоянным посетителям слишком долго пить в кредит. Он полагал, что освещение и интерьер депрессивные. Он хотел поменять все сразу. Клиенты побежали толпами, и вскоре владельцу пришлось вмешаться и уволить этого человека.

Полный комплект

Так кто же умеет хорошо понимать организационный контекст и как они развили в себе этот навык? Понятно, что многие лидеры интуитивно чувствуют ситуацию – главным образом благодаря многолетнему опыту работы в различных контекстах. Они стали достаточно умудренными для того, чтобы меньше руководствоваться концептуальными моделями для понимания ситуации или планирования своих действий. Но существуют ли универсальные принципы, на которых базируются взаимоотношения в организации и которые могли бы задавать рамки для изменений? Мы полагаем, что существуют. Наш опыт работы в сфере консалтинга подсказывает, что многие люди находят модели, которые позволяют им оттачивать навыки анализирования контекста.