Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Самое важное – понять, что ситуационному чутью можно учить и учиться. Ведущие бизнес-школы разработали курсы по «обучению навыкам межличностного взаимодействия». Центральным навыком в этой сфере повышения квалификации является усовершенствованное умение чувствовать ситуацию. Один из методов предусматривает видеозапись поведения менеджеров высшего звена в специфических ситуациях (таких, как постановка задач, выдача отзыва о чем-либо, донесение до окружающих своей концепции), а затем – просмотр этих записей и проработку моментов, которые могли быть упущены или неверно истолкованы. Наш опыт с подобными курсами свидетельствует о том, что наблюдательскими навыками обычно пренебрегают. Многие целеустремленные руководители не выделяют время на то, чтобы просто посмотреть, что происходит вокруг них. Их стремление решить вопросы приводит к тому, что они пренебрегают даже самыми простыми наблюдательскими задачами. Разумеется, умелое наблюдение дается нелегко. Вспомните об опыте посещения картинной галереи: если вы используете аудиогид, то видите больше. Лидерам нужно, чтобы такой «аудиогид» постоянно был включен.

Одно из качеств эффективного лидера – понимание того, какие каналы коммуникации для него оптимальны, и умение находить способы их применения.

Лидеры, особенно в крупных организациях, могут создать сети, которые обеспечивают для них сбор информации. Многие лидеры в географически распределенных организациях говорят о том, что берегут свои старые связи (зачастую с людьми на гораздо более низких ступенях иерархии), которые позволяют им быть в курсе происходящего на таких уровнях организации, куда им было бы в противном случае сложно заглянуть. И Каззато, и Баумер поддерживают контакты со своими бывшими коллегами из отдела продаж, используя неформальное общение для получения информации, не отфильтрованной иерархиями.

Все это свидетельствует о том, что восприятие ситуации – не пассивный процесс: лидеры анализируют и изменяют контекст, чтобы добиться своей основной цели.

Суть дела, которую должны уловить те, кто стремится стать лидером, замечательно изложена в следующем описании политиков: «О двух премьер-министрах Великобритании говорили, что у одного из них не было антенны, а у другого, кроме антенны, не было ничего. Если под антенной понимать способность улавливать нюансы и скрытые смыслы, легко понять, как каждая из тенденций может привести к краху в бизнесе и управлении государством. Человек, который умеет только воспринимать, скорее всего, будет отражать превалирующие настроения, не добавляя никаких своих указаний, а лидер, который глух к настроениям и чувствам других людей, может выдавать детально разработанные планы, но не сумеет оценить, насколько они приемлемы»[75].

Вы можете руководить командой, которая находится где угодно, если знаете, где находитесь вы сами. Вспомните о соревнованиях по гольфу на кубок Райдера 2004 года, на котором играли американская команда (в состав которой входили одни из лучших гольфистов в мире) и европейская (состоявшая из менее именитых игроков, набранных из нескольких стран). Основное различие состояло в том, что у европейцев был сильный лидер. Их немецкий капитан, Бернхард Лангер, проявил великолепное ситуационное чутье как на индивидуальном, так и на командном уровне, в то время как незадачливый капитан американцев, Хэл Саттон, совершал одну ошибку за другой. Европейцы победили с убедительным преимуществом[76].

Глава 5 Оставаться аутентичным – но приспосабливаться в достаточной мере

В четвертой главе мы сосредоточились на стоящих перед лидерами задачах анализа и изменения, касающихся индивидов и команд. Но они также должны считывать и организационный контекст. Это включает понимание сложной социальной архитектуры, к которой должен приспособиться лидер, чтобы получить влияние в организации[77].

Ключевое слово здесь – «приспособиться». Лидеры должны адаптироваться в достаточной степени, если хотят обзавестись связями, необходимыми для реализации изменений. Лидеры, добившиеся успеха в изменении организаций, бросали вызов нормам – но редко всем и сразу. Они не стремились к немедленной лобовой конфронтации без понимания организационного контекста. В самом деле, выживание (особенно в первое время) требует взвешенной адаптации к существующей, сложившейся системе социальных взаимоотношений и организационных сетей. Чтобы изменить организацию, лидер должен сначала добиться, чтобы его хотя бы в минимальной степени начали считать членом этой организации; при этом правила выживания на первоначальном этапе редко бывают такими же, как правила достижения успеха в долгосрочной перспективе.

Оценивать организации