Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Иногда мы видим это при смене руководства. Например, мы наблюдали, как один жесткий мексиканец стал руководителем американского филиала крупной компании, производящей напитки. Его предшественник создал сильную команду, но сплотил ее на основе оппозиции по отношению к материнской компании. Это привело к формированию менталитета «мы и они». Чтобы это изменить, новый лидер разрушил несколько устоявшихся и сплоченных кланов, а потом начал подбирать новую команду на основе другой концепции.

Адаптироваться к разнообразию

Хорошие лидеры не только затрачивают время на то, чтобы понять людей, но и уделяют внимание неочевидным деталям структуры команд и их развития. Команда возвращается на стадию «формирования» не только тогда, когда два ее члена уходят, а три новых появляются. Это в большей или меньшей степени происходит всякий раз, когда члены команды собираются вместе. Лидер должен снова добиваться слаженности в команде, прежде чем она начнет фокусироваться на выполнении своих задач. Это означает, что нужно выделить время на то, чтобы люди наладили между собой взаимосвязи. Это простое соображение, но его часто упускают из виду.

Билл Бернс редко совершает подобные ошибки. Он использует свои развитые организационные навыки для того, чтобы коллеги по совету директоров смогли найти общий язык и начали взаимодействовать соответствующим моменту образом. Этот процесс меняется в зависимости от участвующих в нем личностей; он также меняется от совещания к совещанию. Какими бы ни были способы воздействия – тихое словечко в частной обстановке, удачная шутка, позволяющая снять напряжение, предоставленная кому-то возможность на что-то пожаловаться или оказание давления ради достижения результата, – Билл отточил их все до высочайшего уровня, и его репертуар чрезвычайно обширен.

Работая с ним и его советом директоров на семинаре по тимбилдингу, мы заметили, что Билл тихо, но твердо защищал коллегу, подвергавшегося нападкам со стороны других членов команды; во время перерывов на кофе он информировал людей о личных проблемах, с которыми столкнулся этот человек (о которых он, конечно, был прекрасно осведомлен); затем ненавязчиво возвращался к проблемным моментам, чтобы обеспечить улаживание всех этих вопросов к концу мероприятия. Как это часто бывает, семинар немного затянулся, но цель была достигнута, и Билл дал еще один мастер-класс по тактичному и умелому сплачиванию команды.

Такие лидеры, как Билл Бернс, понимают, что они могут дать команде и в каких случаях им требуется помощь. В отличие от него сильно ориентированные на результат лидеры, которым необходимо иметь в команде людей, более ориентированных на поддержку, позволяющую удержать команду от распада, зачастую являются последними, до кого это доходит. Они настолько сосредоточены на том, чтобы начать работу и выполнить ее, что не задумываются о процессе. Лидеры, более ориентированные на взаимоотношения, почти всегда лучше чувствуют ситуацию и понимают, когда им нужны дополняющие их коллеги, ориентированные на результат.

Наша работа с лидерами часто фокусируется на том, чтобы помочь сильно ориентированным на результат людям нанять или воспитать в своем окружении людей с хорошо развитыми навыками поддержки. Но порой нам приходится рекомендовать лидеру, ориентированному на поддержку, допускать или даже поощрять более высокие уровни когнитивного конфликта в команде (такой конфликт, или творческое напряжение, бывает особенно важен для инноваций). В самом деле, оба типа лидеров должны понимать позитивное значение когнитивных конфликтов (столкновение идей), а также потенциально губительные последствия аффективного конфликта (когда негативные эмоции не позволяют команде нормально функционировать)[72].

Понятно, что чем больше людей в команде и чем больше возможных взаимодействий между ними, тем труднее лидеру их изучить и по отдельности, и в качестве работающей группы. То же касается и ситуаций, когда команда отличается большим разнообразием. Различия в расе, религии, языке, опыте и личных целях могут замедлить сплочение группы и затруднить ее изучение.

В краткосрочной перспективе людям схожего типа обычно легче работать друг с другом, выстраивать взаимоотношения, понятные лидеру, и формировать команды, которые быстро срабатываются и выдают результаты. Поэтому у лидера появляется искушение подбирать однородные команды. Однако было показано, что хотя группы с разнообразным составом поначалу часто отстают по своим показателям от однородных групп, они могут обогнать их в более долгосрочной перспективе, после того как научатся сплачиваться и использовать преимущества своего более широкого диапазона идей и опыта. Поэтому, если задача сложная и требует времени, вероятно, разумнее отдать предпочтение разнообразию[73].