Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Вопросы креативности и инноваций становятся все более важными. Организации следовали модным рекомендациям 1990-х: экономить, быть однородными, сокращать количество ступеней в иерархии и фокусироваться. Но сейчас перед ними встал новый вопрос: как разрабатывать инновации, если все стали одинаковыми и узконаправленными? Креативность возрастает вместе с разнообразием и снижается, когда царит усредненность. Однако лидер не может убежать от проблем, связанных с возрастанием разнообразия. И здесь снова на передний план выступает ситуационное чутье.

Везде и всюду

Еще одна проблема для лидерства связана с растущими темпами глобализации. Все большему количеству лидеров приходится иметь дело с командами, которые разбросаны по нескольким географическим точкам. Для подобных ситуаций характерны специфические лидерские проблемы. Вы не можете просто выйти в коридор, чтобы поболтать в неформальной обстановке или сходить с коллегами в пивную после работы. Так как же лидеры справляются с этими сложными обстоятельствами?

Конечно, им помогают новые средства связи: электронная почта, видеоконференции и так далее. Но зачастую они не являются той панацеей, за которую их выдают технические специалисты[74]. Причина проста: люди по своей природе – социальные существа.

Приведем пример из нашей практики. Одна крупная фармацевтическая компания решила сделать свой научно-исследовательский отдел интернациональным. Они установили отличную систему электронной почты и купили кабель, проложенный по дну Атлантического океана, чтобы упростить контакты с помощью видеоконференций. Но через несколько недель электронную почту начали называть пустозвонной почтой, а видеоконференции породили растущее недоверие и отрицательную реакцию. «Что они там говорят, когда отходят от микрофона?» «Они что, записки друг другу передают?» Вместо того чтобы ускорить научно-исследовательский процесс, эти изменения осложнили ситуацию, привели к распространению флейма (намеренного заваливания людей горами электронных писем) и других форм непонимания и рассогласований. Ухудшающуюся ситуацию поправили, сведя вместе команды, работавшие по разные стороны Атлантики. Поначалу клочки летели по закоулочкам, но по прошествии четырех или пяти дней люди начали относиться друг к другу по-человечески и стали вести себя как эффективные команды.

Основываясь на этом примере (и многих других аналогичных случаях), мы теперь рекомендуем лидерам, работающим с удаленными командами, вначале сформировать очные взаимоотношения. Люди по своей природе предрасположены к такому взаимодействию. Когда очные контакты установлены, можно поддерживать взаимоотношения иными средствами. (Подумайте об эффективности скромного письма – совсем необязательно, чтобы все контакты были высокотехнологичными.) Не случайно финансовые районы в разных городах мира территориально совсем невелики: Уолл-стрит, лондонское Сити, финансовый район в Токио. А после окончания рабочего дня тамошние бары и клубы заполняются людьми, которые общаются друг с другом непосредственно. Они собирают информацию друг о друге.

Когда эффективные лидеры разнесенных команд собирают эти команды вместе, они укрепляют социальные взаимо-связи. Они осознают, что членам команд зачастую нужно быстро узнать друг друга. Лидер добивается того, чтобы команда напряженно работала, но потом все вместе идут ужинать или, например, в театр – туда, где лидер может собирать информацию и самораскрываться. В подобных ситуациях у лидера нет времени на то, чтобы постепенно входить в лидерскую роль. Многим интровертам такая интенсификация дается нелегко.

Наконец, отсутствие личных взаимоотношений обходится дороже, чем их налаживание. Мы предупреждаем вас об этом, чтобы вы смогли вооружиться против гнева финансового отдела, проверяющего ваши командировочные расходы.

Лидерство – это взаимоотношения между ведущим и ведомыми. Лидер взаимодействует с каждым из своих последователей, но также – что особенно важно – со всеми ними как с коллективом: социальной группой или командой. Таким образом, все, что мы знаем о групповом поведении, имеет прямое отношение к проблемам лидерства. Лидерам требуется ряд концепций, чтобы понимать группы, с которыми они должны взаимодействовать. Но это не просто пассивный процесс понимания – ведь они предпринимают действия по изменению баланса в группе ради достижения своей основной цели. Разу-меется, они изменяют контекст.

Выпустить внутреннего тигра (Тайгера)

Как и большинство человеческих способностей, талант чувствовать ситуацию отчасти заложен в наших генах, но также определяется нашим опытом социализации и критически важными моментами в нашем развитии. Как и в игре в гольф, начинающие лидеры могут махнуть рукой и сказать: «Я никогда не смогу бить по мячу, как Тайгер Вудс». Но еще они могут сказать: «Ладно, я, может, никогда не смогу бить, как Тайгер, но я точно могу усовершенствовать свою технику».