Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Тем не менее, несмотря на такое разнообразие, существуют сложившиеся основы командного поведения. Лидеры с хорошим ситуационным чутьем это явно знают – либо интуитивно, либо благодаря хорошей подготовке.

Мы, например, уже давно знаем, что высокоэффективные команды имеют тенденцию эволюционировать в направлении баланса между двумя определенными типами поведения. Эти типы поведения часто называют ролями, ориентированными на результат, и поддерживающими (или ориентированными на взаимоотношения) ролями. Роли, нацеленные на результат, непосредственно связаны с выполнением задачи. В их функции входит активирование действий, задание целей, контроль за выполнением работ, распределение заданий и т. д. Если в команде аврал, такие роли всегда проявляются первыми и доминируют. Но если напряжение спадает, то со временем команды, чрезмерно сфокусированные на результатах, скорее всего, распадутся. Команду удерживают от распада поддерживающие роли. Такие люди озабочены поиском общего языка в команде, смягчением конфликтных ситуаций и так далее. Но если подобное поведение превалирует, оно тоже может принести вред. Если людей с таким поведением слишком много, это может привести к тому, что члены команды будут с удовольствием проводить время в компании друг друга, но так никогда ничего и не сделают.

Когда мы обсуждали это расхождение между ролями с японскими руководителями, они считали очевидным, что самое важное для команды, когда она соберется, – сделать так, чтобы она собралась снова. Иными словами, с их точки зрения, отношения начинаются с поддерживающего поведения. Сначала мы узнаем друг друга, а потом сможем заняться делами. В японской компании Nissan мы познакомились с начальником смены, основной лидерский принцип которого состоял в том, что он ежедневно обедал вместе со своей командой. Для него и его последователей поддерживающие аспекты его роли были платформой лидерства. Это резко отличается от того, что принято в США. Там взаимоотношения чаще начинаются с задачи: сначала делаем дело, а потом знакомимся друг с другом ближе.

Хорошие лидеры всегда чувствительны по отношению к этому трудноуловимому балансу между двумя типами поведения и текущими потребностями группы. Они видят, когда баланс становится неустойчивым, и регулируют его в соответствии с различными потребностями команды. В определенной степени это ежеминутный процесс. Хорошие лидеры знают, когда решение следует принимать незамедлительно, даже если согласование не закончено, а когда нужно уделить больше времени выслушиванию мнений других людей и поиску консенсуса. В более долгосрочной перспективе они также строят планы относительно возможных изменений состава и структуры команды по мере изменения поставленных задач.

Перекраивание команд

Когда харизматичный Саймон Галлифорд стал директором по маркетингу Barclays Group, он унаследовал от своего предшественника деморализованную команду. Для нее были характерны низкий уровень сотрудничества, подсиживание и крайне циничное отношение к вопросу о том, насколько можно развить маркетинг в банке. Он решил, что его первоочередной задачей было превращение этого контингента в команду, которая могла бы воспринимать себя как топовую маркетинговую группу в секторе финансовых услуг. Он использовал свой солидный опыт и талант в сфере создания высокоэффективных команд, чтобы добиться более высокого уровня сплоченности и эффективности. Разумеется, при этом он собирал информацию о компетенциях и мотивации конкретных людей. Когда наступил подходящий момент, у него было достаточно информации для принятия ряда жестких решений. Некоторые сотрудники получили новые роли, других пришлось уволить.

Фактически лидеры осознают, что команды проходят определенные циклы развития и что управление этим процессом делает его эффективнее. Эти стадии иногда называют формированием (подбор команды), турбулентностью (конфликты по поводу того, что и как нужно делать), нормализацией (достижение определенного согласия относительно совместной работы) и осуществлением деятельности (команда уже может всецело сосредоточиться на задаче).

Переход от стадии к стадии не является неизбежным. Например, одни команды попросту разваливаются на стадии турбулентности из-за неразрешимых противоречий между участниками; другие – во вред делу – чрезмерно вежливы друг с другом и стараются избегать любых конфликтов. Серьезной проблемой, которую мы наблюдаем все чаще и чаще, являются нереалистичные попытки продемонстрировать быстрый результат. Это часто означает перескакивание с фазы формирования прямо к осуществлению деятельности; подобные притязания игнорируют несколько десятилетий исследований в сфере науки о поведении.