Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Эффективные лидеры постоянно стремятся помогать своим людям, раскрывать их истинные таланты и развивать то, что Пит Госс называет «внутренним гигантом». Ему вторит Найджел Моррис, бывший главный операционный директор холдинга Capital One со штаб-квартирой в Вирджинии, Маклин: «Я помогаю людям реализовать их мечты. В середине года я провожу исследование, на котором специально спрашиваю людей, как они себя чувствуют. Не только в будничном смысле, а как они развиваются, чему учатся и что их беспокоит. И всегда стараюсь выяснить, каким образом я могу помочь человеку усовершенствоваться. Я пытаюсь отталкиваться от того, что они делают хорошо, и развивать то, что у них уже есть».

Мысль о том, что нужно отталкиваться от того, в чем люди сильны, излагает и Билл Бернс. Он, как и многие детские психологи, отмечает, что «личность человека складывается к четырем или пяти годам. Если человек по сути своей интроверт, не пытайтесь сделать из него чирлидера».

Развитие глубокого понимания мотивов, ценностей и эмоций обеспечивает лидерские преимущества даже в сложных ситуациях. Рассмотрим следующий пример. Когда Рей ван Схайк был председателем совета директоров Heineken в начале 1990-х, окружающие замечали, что он обладает почти сверхъестественным ситуационным чутьем. Он умел интерпретировать сигналы, которые получал от коллег и, что самое главное, от Фредди Хейнекена, представителя третьего поколения пивоваров и держателя основного пакета акций компании, который гордился тем, что он «всегда в курсе всего, даже если отсутствует». В то время как некоторые старшие руководители напрасно пытались предугадать, чего хочет Хейнекен, ван Схайк, казалось, «просто знал», что нужно Хейнекену, несмотря на то что они были совершенно несхожими людьми.

Ван Схайк был посредником (и амортизатором) между сильной командой руководителей высшего звена, в создании которой он сыграл решающую роль, и харизматичным и волевым хозяином семейного бизнеса. Без ситуационного чутья высочайшего уровня все могло кончиться катастрофой. Но под его разумным руководством компания Heineken добилась значительного и непрерывного роста на международном рынке.

Понимание людей не является задачей одного лишь высшего руководства организаций. Мы проводили собеседование с шеф-поваром из придорожного кафе в Огайо. Он рассказал нам, насколько важно знать, как каждая официантка ведет себя во время обеденного аврала. Одной нужны были очень четкие указания, другой – постоянное одобрение всего, что она делала, а третьей следовало предоставить свободу действий. Столь же сильное впечатление произвел на нас младший супервайзер в компании FedEx в Мемфисе, который точно знал, кому можно спокойно поручить сложную отправку, а за кем следует присмотреть повнимательнее.

Хотя сбор информации о ключевых персонах в организации имеет важнейшее значение, это еще не все. Помимо этого, наиболее эффективные лидеры анализируют и изменяют сложную и тонкую динамику групп.

Понимать группы

Поскольку лидерство – это всегда взаимодействие между ведущим и ведомыми, обширная литература по поведению групп чрезвычайно полезна для тех, кто стремится выполнять лидерские роли[70]. Чаще всего лидеры ведут за собой не сборище отдельных индивидов, а группы и команды.

Как и понимание отдельных людей, понимание групп, которые вы ведете за собой, является непрерывным, бесконечным процессом. Группа больше, чем сумма ее членов. Она также включает взаимоотношения между этими членами (количество этих взаимоотношений равно числу членов группы в квадрате) и, таким образом, сложную социальную структуру самой группы. Как говорит Билл Бернс: «Вы чувствуете человеческую натуру. Вам необходимо думать о людях и культуре, а не только о логике и задаче. Вы должны разобраться, есть ли в группе естественный лидер или же назначенный лидер не является естественным. Кроме того, нужно чувствовать, есть ли в группе сложности, трения или несовместимость между членами, которые нужно урегулировать».

Проблема состоит в том, что многие начинающие лидеры пренебрегают группами и их динамикой. И это несмотря на значительный объем исследований, демонстрирующих преимущества превращения слабо сплоченных «групп» в высокоэффективные «команды»[71].

Почему это происходит? Одно из объяснений состоит в том, что – особенно в западных культурах – нас не учат создавать команды. За исключением командного спорта в школах и университетах поощряется конкуренция, а не сотрудничество. Студентам предлагают индивидуальные задачи и учат решать их самостоятельно, не прося помощи.

В рабочих условиях команды имеют самые разные размеры и структуры: от менеджера с его или ее непосредственными подчиненными до многофункциональных команд, а также групп, нацеленных на решение конкретных задач, и специальных команд, созданных на определенный период для решения возникшей проблемы. Команды одних лидеров находятся рядом, в одном здании, в то время как другие лидеры руководят географически удаленными командами, разбросанными по всем континентам.