Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

При Дайке Би-би-си изменилась. Менеджеры, привыкшие продавливать свои решения, как бульдозеры, начали прислушиваться к персоналу. Журналисты, считавшие своим врагом аналогичную новостную программу, производившуюся в соседнем отделе (утренние новости конкурировали с дневными, дневные с вечерними), начали (хоть некоторые и сказали бы: «едва-едва») выглядывать за пределы организации, чтобы посмотреть, что поделывают настоящие конкуренты.

В этих изменениях была своя структура, свой ритм, который мы видим и в других организациях, где есть эффективные лидеры. Этот ритм таков: наблюдать, понимать, адаптироваться и изменять.

Король ритма

Посмотрим на Рика Доббиса, опытного руководителя в музыкальном бизнесе с опытом работы в таких компаниях, как RCA, Sony и PolyGram. Рик – ньюйоркец до мозга костей. Впервые мы наблюдали за ним, когда он руководил PolyGram Labels Group, ассоциации компаний звукозаписи в США, входящих в PolyGram. В исполнение этой роли он привнес свой солидный маркетинговый опыт, а также чуткость по отношению к более чувствительным натурам из мира звукозаписи и, конечно, к артистам и музыкантам. Затем появилась новая возможность. Его пригласили руководить европейским отделением PolyGram, включающим 26 стран и приносящим половину всей прибыли PolyGram Labels Group.

Мало кто из американских руководителей в развлекательной индустрии добивается успеха в Европе (это в значительной мере справедливо и для тех, кто пытается проделать то же самое в обратном направлении) – уж очень сильно различаются контакты и культура. Требования к ситуационному чутью в этом случае просто колоссальны. Бизнес охватывает большие территории – такие, как Франция и Германия, у которых есть своя, специфическая музыкальная культура; страны среднего размера вроде Испании, с ее потенциалом к распространению репертуара в Латинскую Америку; Скандинавию с сильной нарождающейся репертуарной базой; небольшие страны – такие, как Португалия и Бельгия, которые редко создают международные хиты, но в которых тем не менее имеется процветающая музыкальная индустрия (в конце концов, саксофон изобрел именно бельгиец).

Доббис отнесся ко всему этому контекстуальному разнообразию с бесконечным любопытством в сочетании с четко выраженным желанием помочь. Он избегал синдрома «Я знаю, как лучше всего это делать» и проявлял искреннее желание учиться у своих коллег. Он смотрел, вникал, адаптировался и, наконец, приступил к изменению контекста. Он начал проводить совещания со всеми шестнадцатью управляющими директорами. Он проводил семинары по оптимальным методам работы, поощрял заключение контрактов с местными музыкантами, постоянно стараясь быть как можно ближе к местной музыкальной культуре и сопротивляясь искушению навязывать решения из центра. Постепенно – почти незаметно – они сформировали сильную команду. Взаимопроникновение репертуара между странами усилилось; координация маркетинга интернациональных хитов из США и Великобритании улучшилась. Пожалуй, это отделение стало самым сильным в PolyGram.

Как показывает пример Рика Доббиса, лидерство наиболее эффективно, когда вы вникли в контекст и составили суждение о том, что можно изменить, а что нельзя.

Понимать людей

Но что именно должны воспринимать лидеры? Есть ли способ категоризировать контекст, чтобы обострить ситуационное чутье? Один из способов сделать это – рассмотреть три уровня анализа. Первый – это ключевые люди, оказывающие наибольшее влияние на вашу эффективность. Второй – важные команды, которые вы должны задействовать, чтобы решить задачу. Третий – это организационный контекст и границы, в которых вы должны действовать. (Мы еще вернемся к организационному контексту в пятой главе.)

Эффективные лидеры осознают, что понимание ключевых сотрудников в их организации является предпосылкой успеха. Мотивы, ценности, навыки и страсти их людей являются существенной частью контекста. Успешные лидеры постоянно проявляют любопытство по отношению к своим ключевым сотрудникам. Они улавливают транслируемые этими людьми сигналы (зачастую очень тонкие), которые раскрывают их внутренние мотивы, их важнейшие компетенции и, что не менее важно, их эмоциональное состояние.

Некоторые аспекты несколько легче поддаются пониманию. В целом оценка чьей-то технической компетентности (например, умение разбираться в балансовых отчетах, писать маркетинговые планы или тестировать токсичность лекарства) хотя бы частично опирается на измерения. Но разобраться с мотивами и эмоциями куда труднее. Они более инстинктивны, и их гораздо сложнее калибровать.