Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Дайк решил продолжить изучение ситуации и отправился в поездку по обширной вещательной империи Би-би-си. Он посетил местные радиостанции (зачастую являющиеся безвестными героями государственного вещания), отделения производства научных программ, съемочные площадки телесериалов, новостные подразделения, не допуская при этом раскатывания красных дорожек и всяческих церемоний. Он отчаянно хотел, чтобы иерархические барьеры не мешали ему изучать контекст. В итоге он увидел комплексную картину. На одном уровне моральный дух был слаб, жалобы банальны, цинизм сильно распространен; однако когда он заглянул немного поглубже, то учуял креативность, инновации и глубокую преданность делу государственного вещания, которая кипела под поверхностью.

Поскольку его собственный характер был энергичным и позитивным, он заключил, что цинизм угнетает людей и высасывает из них энергию. Его лидерская задача по изменению контекста состояла в том, чтобы вытащить креативность, инновации и преданность делу на поверхность. И конечно, его собственное поведение имело ключевое значение для решения этой задачи.

Даже сам способ, посредством которого Дайк начал корректировать ситуацию, способствовал ее изменению. Помните? Никаких красных дорожек, никаких церемоний – ни намека на королевский визит. Вместо этого, принявшись совать нос в офисы и студии, Дайк вел себя как дружелюбный, симпатизирующий исследователь. Чем больше он разбирался в ситуации, тем лучше понимал, что для изменения контекста ему нужно обзавестись союзниками – собрать круг сторонников, которые разделяли бы его устремления. Как и директор школы Джон Лэтэм, Дайк задавался вопросом: «Что может улучшить здешнюю ситуацию?» Иногда это были совершеннейшие мелочи: перекоммутация какого-то оборудования для местной радиостанции или предоставление доступа в садовый дворик сотрудникам переполненных офисов. «Многое из этого представляло собой незначительные, обыденные вещи, которые не стоили почти ничего, – говорил он нам. – Потратив немного денег и изменив несколько вещей, вы могли завоевать авторитет у людей, добиться их преданности».

Но, чувствуя ситуацию, он еще и адаптировался. Один из авторов этой книги близко наблюдал, как он вписывался в традиции Би-би-си. Большой зал совета корпорации увешан портретами предыдущих генеральных директоров (все – седовласые мужчины средних лет); бюст лорда Рита, основателя организации, пристально и холодно взирает сверху на присутствующих. Здесь генеральный директор должен выдерживать нескончаемые заседания с правителями Би-би-си – любопытной смесью регулировщиков и чирлидеров. Ко всему этому Дайк умело и чрезвычайно практично адаптировался. Для этих случаев его костюм, манера поведения и речь изменялись соответствующим образом. Он использовал формальную манеру общения, особенно в качестве председателя. Однако иногда его раздражение прорывалось наружу: нервно щелкая футляром для очков, он излучал недовольство вялым ходом начальственных дебатов. Возможно, именно тогда он начал наживать врагов, которые в итоге его устранили.

Символические перемены

Первые реальные изменения, реализованные Дайком, имели символическое значение в его попытке переформатировать контекст. Во-первых, он избавился от автомобилей и водителей, прикрепленных к каждому члену совета директоров. С водителями обошлись очень хорошо, и общее воздействие, произведенное этим на технический персонал и сотрудников, занятых в производстве программ, было чрезвычайно позитивным. В организации с сильными эгалитаристскими тенденциями длинный ряд дорогих черных автомобилей, припаркованных у ее штаб-квартиры, был для многих сотрудников поводом для раздражения и даже отчуждения.

Во-вторых, он сократил солидный бюджет, выделяемый на консультантов. За один год этот бюджет упал с 22 до 3 миллионов фунтов. Это ознаменовало радикальный разрыв с предыдущим режимом и символизировало веру в тех людей, которые работали внутри организации.

Эти символы перемен сочетались с выраженной преданностью Дайка организации. Дайк искренне заботился о людях, которых возглавлял, и о вверенной ему организации. Это подтверждает один особенно впечатляющий эпизод. Дайк должен был выступать перед сотрудниками, работавшими в весьма значимом секторе деятельности корпорации Би-би-си – ее региональных и национальных командах, которые представляли и обслуживали интересы регионов Шотландии, Уэльса, Северной Ирландии и Англии. В ночь перед выступлением его дом сгорел. К счастью, никто не пострадал, но Дайк, разумеется, был совершенно разбит. Тем не менее он пришел. «Я был совершенно подавлен, и они это видели», – сказал он. Однако его присутствие на фоне таких тягостных обстоятельств было необычайно высоко оценено. «Нужно донести до людей, – заметил он, – что мы их ценим. Мы ценим то, что они делают».