i d7b6f7ae0d9a0009

Британец Уоткинс, обладатель степеней по промышленной робототех­

нике и электромеханике, умел эффективно решать проблемы. Например,

работая в Швейцарии, Уоткинс нашел способ обойти жесткое трудовое

законодательство, ограничивающее максимальное время работы сотруд­

ников, за счет автоматизации штамповочного завода. Благодаря этому

завод мог работать круглосуточно, а не по 16 часов в день, как предприя­

тия конкурентов. Не менее известен Уоткинс и своим внешним видом —

волосы стянуты в конский хвост черной резинкой, черная кожаная куртка

и черная сумочка, сопровождающая Уоткинса, куда бы он ни отправился.

В сумочке паспорт, чековая книжка, наушники, крем от загара, еда и дру­

гая необходимая всячина. «В ней полно ежедневных мелочей, необходи­

мых мне для выживания, — заявляет Уоткинс. — Если я отдаляюсь от

сумочки на десять футов (три метра), я это чувствую». Эксцентричный

Уоткинс скрупулезно подошел к делу; в течение нескольких недель он

разговаривал с сотрудниками и анализировал каждую часть цепочки по­

ставок Tesla, чтобы определить стоимость производства Roadster.

Tesla неплохо удавалось экономить на зарплатах сотрудников. Компа­

ния нанимала за 45 тыс. долларов в год свежих выпускников Стэнфорда,

а не опытных специалистов, которые, возможно, не будут работать столь

же усердно даже за 120 тыс. долларов в год. Однако компания слишком

много тратила на оборудование и материалы. Никто не хотел учитывать

материалы при помощи специальной программы, и одни сотрудники за­

водили расходы, а другие — нет. И даже те, кто использовал программу,

часто совершали крупные просчеты. Например, вместо запроса ценовых

предложений у реальных поставщиков могли рассчитать скидку на круп­

ный опт от стоимости прототипа детали. Однажды расчеты показали, что

стоимость производства одного автомобиля Roadster составит пример­

но 68 тыс. долларов, то есть Tesla заработает на каждой машине около

30 тыс. долларов. Все понимали, что это не так, но полученные цифры

все равно были доложены совету директоров.

В середине 2007 года Уоткинс явился к Маску с докладом. Маек по­

нимал, что стоимость будет высокой, и был уверен, что себестоимость

машины удастся значительно снизить по мере отладки производствен­

ных процессов компании и повышения объемов продаж. «И тогда Тим

попросил меня подготовиться к худшему», — рассказывает Маек. Вы­

ходило, что стоимость производства каждого Roadster могла достигать

200 тыс. долларов, в то время как Tesla планировала продавать элек­

тромобиль всего за 85 тыс. «Даже в случае полной загрузки произ­

водства каждая машина обойдется в лучшем случае в 170 тыс. долла­

ров, — рассказывает Маек. — Разумеется, несколько тысяч долларов

ничего не меняли, потому что треть этих чертовых машин мы все равно

не выпустили бы».

Эберхард изо всех сил пытался вытащить свою команду из этой пе­

редряги. Он посетил выступление известного венчурного инвестора

Джона Доерра, финансировавшего в «зеленые» технологии. Доерр

говорил, что он намерен посвятить все свое время и деньги спасению

Земли от глобального потепления, потому что это его долг перед деть­

ми. Вернувшись в офис Tesla, Эберхард произнес аналогичную речь пе­

ред сотней сотрудников. На стену главного цеха он вывел с проектора

фото своей дочери и спросил инженеров Tesla, почему он это сделал.

Один из инженеров предположил, что, может быть, дочь будет водить

электромобили. Эберхард ответил: «Нет. Когда моя дочь станет доста­

точно взрослой, чтобы водить, машины будут кардинально отличаться

от современных автомобилей, как современный телефон отличается от

висящей на стене штуковины с трубкой и проводом. Это будущее за ­

висит от вас». Затем Эберхард поблагодарил ключевых сотрудников за

их напряженную работу. Многие инженеры регулярно работали день

и ночь. Приводя их в пример, Эберхард стремился повысить боевой дух

сотрудников. «Мы все работали до изнеможения, — говорит бывший

[166]

ИЛОН MACK

пресс-секретарь Дэвид Веспреми. — Нас пытались поддержать тем,

что мы создаем электромобиль не для выхода компании на публичное

размещение акций или ради продажи машины кучке богачей, а чтобы

изменить саму суть автомобиля».

Но этого было недостаточно. Среди инженеров Tesla крепла мысль

о том, что Эберхард как президент компании достиг предела возмож­

ностей. Ветераны компании всегда восхищались инженерными способ­

ностями Эберхарда, в которых никто не сомневался. При Эберхарде

инженерное искусство в Tesla было возведено в культ. К сожалению,

другими областями деятельности в компании пренебрегали, и мало кто

верил, что Эберхарду удастся провести Tesla от этапа исследований

и разработок к коммерческому производству. Завышенная стоимость