i d7b6f7ae0d9a0009

автомобиля. Винс Соллитто, бывший менеджер PayPal, посетил демон­

страционный зал в Менло-Парк и стал свидетелем того, как Маек ж а­

ловался на проблемы в сфере связей с общественностью, а затем с во­

одушевлением рассказывал об электромобиле Tesla. «Он моментально

изменился, как только дело дошло до показа мотора», — говорит Сол­

литто. Одетый в кожаную куртку, широкие брюки и кожаные ботинки,

Маек начал рассказывать о достоинствах мотора, а затем, как цирко­

вой силач, поднял эту металлическую штуковину весом под 100 фунтов

(более 45 кг) на всеобщее обозрение. «Он схватил его обеими руками

и поднял, — говорит Соллитто. — Он держал ее, подрагивая, с испари­

ной на лбу. И он не силу показывал, нет, он показывал красоту продук-

та». Хотя клиенты и жаловались на задержки, они прониклись энтузиаз­

мом Маска. Вернуть деньги потребовали лишь единицы.

Вскоре сотрудники Tesla смогли познакомиться с классическим

Маском, хорошо известным тем, кто работал в SpaceX. Любую про­

блему, вроде подгонки углеволоконных панелей кузова Roadster, Маек

решал в лоб. Он полетел в Англию на своем самолете, чтобы забрать

новые обрабатывающие инструменты для кузовных панелей, и лично

доставил их на французский завод, чтобы в производственном графи­

ке Roadster не было простоев. Дни, когда люди пренебрегали расхода­

ми на производство Roadster, миновали безвозвратно. «Илон завелся

и заявил, что нужно провести программу интенсивного сокращения

издержек, — говорит Поппл. — Он выступил с речью, провозгласив,

что мы будет работать по субботам и воскресеньям и спать прямо на ра­

бочем месте, пока работа не будет сделана. Кто-то возразил, что люди

и так работают на пределе возможностей и не отказались бы отдохнуть

и провести время с семьями. Илон ответил: „У этих сотрудников бу­

дет более чем достаточно времени на семью, когда мы обанкротимся".

Я подумал: „Ничего себе", но все уяснил. Я человек армейский, знаю,

что такое выполнять приказы». Каждый вторник в семь утра сотрудни­

ки должны были обновлять ведомость материалов. Цену каждой детали

следовало знать с точностью до цента и иметь аргументированный план

снижения стоимости. Например, если в конце декабря моторы стоили

6,5 тыс. долларов за штуку, Маек требовал снизить стоимость к апрелю

до 3,8 тыс. долларов. Каждый месяц проводился анализ и обсуждение

расходов. «Если ты отставал от плана, неудача обходилась очень до­

рого, — рассказывает Поппл. — Все это знали. Люди теряли работу,

если не могли решить поставленную задачу. У Илона в голове кальку­

лятор. Если в презентацию проберется необоснованная цифра, он это

сразу замечает. Илон не пропускает ни одной детали». С точки зрения

Поппла, управленческий стиль Маска был агрессивным, но ему нрави­

лось, что Маек всегда был готов выслушать обоснованное, тщательно

взвешенное мнение и поменять свою точку зрения, если для этого най­

дутся веские доводы. «Некоторые считают Илона жестким, вспыльчи­

[172]

ИЛОН MACK

вым и деспотичным, — говорит Поппл. — Но времена были непро­

стые, и те, кому были известны операционные проблемы компании, по­

нимали это. Я ценю, что Илон не стремился приукрасить реальность».

Занимаясь маркетингом, Маек ежедневно искал через Google ново­

сти о Tesla. Если он находил негативную статью, то требовал «испра­

вить ситуацию», хотя у пиарщиков Tesla почти не было аргументов,

чтобы переубедить журналистов. Один из сотрудников пропустил ме­

роприятие, так как присутствовал при рождении своего ребенка. Маек

немедленно написал ему: «Это не повод. Я весьма разочарован. Тебе

необходимо расставить приоритеты. Мы здесь меняем мир, меняем

историю, и ты либо с нами, либо нет» *.

Маркетологи, делавшие грамматические ошибки в текстах, лишались

работы, как и те сотрудники, которые за последнее время не сделали

ничего крутого. «Временами Маек бывает весьма пугающим, хотя сам

полностью не сознает этого, — рассказывает один из бывших менед­

жеров Tesla. — Перед совещаниями мы делали ставки, кому достанет­

ся на этот раз. Если сказать, что решение было принято в соответствии

со стандартной практикой, Маек быстро выкинет тебя с совещания, за­

явив: „Больше не хочу этого слышать. Мы тут пашем как кони, и недо­

деланные процедуры нам не нужны11. Он тебя сотрет в порошок, и если

удастся выжить, он еще должен решить, можно ли тебе доверять. Он

должен понять, что ты такой же сумасшедший, как и он сам». Этот дух

пронизывал всю компанию, и вскоре все поняли, что Маек — само во­

площение бизнеса.

Штробель хоть и критиковал Маска, но всегда приветствовал его

жесткий подход. Прошедшие пять лет стали для Штробеля сложным,