i d7b6f7ae0d9a0009

Лайонс и другие инженеры принялись решать проблему. Для раз­

работки замены нашли двух других подрядчиков, и снова Tesla пона­

деялась, что эти эксперты с многолетним стажем в области создания

трансмиссий относительно легко разработают пригодный вариант.

Вскоре стало ясно, что подрядчики не готовы чересчур напрягаться ра­

ди проекта небольшого стартапа из Кремниевой долины — новые ко­

робки передач были ничуть не лучше первой. Тесты инженеров Tesla

показали, что трансмиссия могла выйти из строя уже через 150 миль

(240 км), а средний пробег между поломками составил бы около двух

тысяч миль (3,2 тыс. км). Когда детройтская команда провела глубокий

анализ проблем с трансмиссией, было обнаружено 14 аспектов, каж­

дый из которых мог привести к поломке системы. Tesla планировала

начать поставки Roadster в ноябре 2007 года, но проблемы с коробкой

не отступали, настал 2008 год, и компания запустила третью попытку

создания трансмиссии с чистого листа.

Не все шло гладко и за рубежом. Для создания завода по произ­

водству батарей компания решила отправить команду самых молодых

и энергичных инженеров в Таиланд, где Tesla заключила партнерское

соглашение с исполненной энтузиазма, но не обладавшей необходи­

мыми возможностями производственной компанией. Инженерам Tesla

было обещано, что они будут управлять строительством современного

завода. Вместо завода они обнаружили бетонный пол с подпиравшими

крышу столбами. Здание находилось в трех часах езды к югу от Бангко­

ка и имело практически полностью открытую конструкцию, как и дру­

гие заводы — из-за неописуемой жары. Другие фабрики производи­

ли печки, шины и прочие неприхотливые предметы обихода. Но Tesla

собиралась выпускать чувствительные батареи и электронику. Как

и компоненты ракеты Falcon 1, они были бы просто разрушены соле­

ной влажной атмосферой. Партнер Tesla заплатил еще около 75 тыс.

долларов за возведение гипсокартонных стен, обустройство напольно-

го покрытия и создание складских помещений с контролем температу­

ры. Инженерам Tesla пришлось потратить немало времени и терпения

на попытки обучить тайских рабочих правильному обращению с элек­

троникой. Развитие технологии батарей, ранее шедшее быстрыми тем­

пами, замедлилось до скорости улитки.

Завод по производству батарей являлся лишь одним из звеньев гло­

бальной цепочки поставок, на всем протяжении которой множились рас­

ходы и задержки. Кузовные панели автомобиля производились во Фран­

ции, электромоторы должны были поступать из Тайваня. Tesla плани­

ровала закупать батарейные ячейки в Китае и доставлять их в Таиланд

для сборки батарейных блоков, которые, во избежание порчи, следовало

сразу везти в порт для доставки в Англию, где блоки должны были прой­

ти таможню. Затем, согласно планам Tesla, компания Lotus делала ку­

зов, устанавливала в него батарейные блоки и отправляла автомобили

Roadster кораблем в Лос-Анджелес через мыс Горн. Tesla в этом сценарии

оплачивала производство автомобиля в целом, а возможность рассчи­

тать стоимость отдельных узлов и компонентов появлялась лишь по про­

шествии шести—девяти месяцев. «Мы просто хотели наладить в Азии

быстрое и дешевое производство, чтобы заработать на машине, — рас­

сказывает Форрест Норт, один из командированных в Таиланд инжене­

ров. — По нашим данным, в случае действительно сложных устройств ра­

бота здесь обходится дешевле, задержек и проблем меньше». Новых со­

трудников непродуманность плана Tesla приводила в ужас. Райан Поппл,

отслуживший четыре года в армии, а затем отучившийся по программе

MBA в Гарварде, прибыл в Tesla на должность финансового директора.

Его основной задачей была подготовка компании к публичному размеще­

нию акций. Наскоро просмотрев бухгалтерские книги компании, Поппл

спросил директора по производству и операциям, как именно он соби­

рается производить автомобиль. «Тот ответил: „Ну, мы решаем, что пора

запускать производство, и ждем чуда“», — рассказывает Поппл.

Узнав о том, как Эберхард управляет компанией, Маек сильно забес­

покоился и решил заручиться поддержкой кризис-менеджера. Одним

из инвесторов Tesla была чикагская инвестиционная компания Valor

[164]

ИЛОН MACH

Equity, специализировавшаяся на оптимизации производственных про­

цессов. Изучив технологию батарейных блоков и силового агрегата

Tesla, компания решила, что даже если Tesla не удастся продать много

машин, крупные автопроизводители захотят приобрести ее интеллекту­

альную собственность. Для защиты своих инвестиций Valor отправила

Тима Уоткинса, своего управляющего директора по операциям, кото­

рый очень скоро пришел к ужасающим выводам.