i d7b6f7ae0d9a0009

ключалась в том, что шансы компании Tesla превратить выставочный

образец Model S в серийный автомобиль стремились к нулю. Компания

обладала техническими знаниями и горячим желанием выполнить эту

работу. Ей просто не хватало денег — или завода, на котором можно

было бы выпускать автомобили с конвейера тысячами. Для полного

цикла производства автомобиля требовались вырубные прессы, кото­

рые режут листы алюминия на части, соответствующие по размеру две­

рям, крышке капота и панелям кузова. Необходимы были штамповоч­

ные машины и металлические штампы, при помощи которых заготов­

кам из алюминия придается требуемая форма. Кроме того, нужны были

десятки роботов для сборки электромобилей, компьютеризированные

фрезерные станки для точной работы по металлу, оборудование для по­

краски и еще куча оборудования для тестовых испытаний. То есть инве­

стиции в объеме сотен миллионов долларов. А еще Маску пришлось бы

нанять тысячи работников.

Как и в случае со SpaceX, Маек хотел бы, насколько это возмож­

но, собирать машины внутри компании, но высокий уровень затрат

ограничивал возможности Tesla. «Изначально план состоял в том, что

мы будем делать финальную сборку сами», — рассказывал Диармайд

О’Коннелл, вице-президент по развитию бизнеса Tesla. Планирова­

лось, что партнеры компании будут производить штамповку деталей

кузова, сварку, покраску и отправлять заготовки в компанию Tesla, где

рабочие будут выполнять окончательную сборку электромобиля. Для

этого компания предложила построить завод сначала в Альбукерке,

в штате Нью-Мексико, а затем в Сан-Хосе, в Калифорнии, но позд­

нее отказалась от обоих вариантов — к немалому разочарованию му­

ниципальных властей упомянутых городов. Все наблюдали за тем, как

нерешительно и сумбурно действует Tesla в вопросе выбора места для

завода. Это отнюдь не способствовало росту уверенности в том, что

компания сможет выпустить второй автомобиль, и вызвало в прессе

такой же шквал негатива, какой сопровождал затянувшийся процесс

выпуска модели Roadster.

О’Коннелл пришел в Tesla в 2006 году, чтобы помочь разобраться

с некоторыми финансовыми и производственными вопросами. Он вы­

рос недалеко от Бостона в ирландской семье среднего достатка и полу­

чил степень бакалавра в Дартмутском колледже '. После этого О ’Кон­

нелл учился в Виргинском университете1

2, который окончил со степенью

магистра международной политики, а затем в Северо-Западном уни­

верситете, где получил MBA школы менеджмента Kellogg3. Он хотел

изучать Советский Союз, его экономическую и международную поли­

тику, чем он и занимался в Виргинском университете. «Однако потом,

в 1988—1989 гг., Советский Союз начал разваливаться, что означало,

1 Частный университет, один из старейших университетов США, входящий в элитную

Лигу плюща. Расположен в городе Хановер, штат Нью-Гэмпшир. — Прим. ред.

2 Публичный университет в городе Шарлотсвилль, штат Виргиния. — Прим. ред.

3 Бизнес-школа, входящая в состав Северо-Западного университета в городе Эванстон

(пригород Чикаго), штат Иллинойс. — Прим. ред.

ни много ни мало, проблему с предметом изучения, — рассказывал

О ’Коннелл. — Я уже думал, что уйду в чистую науку... или разведку».

И вот тогда в карьере О ’Коннелла случился крутой поворот: он занял­

ся бизнесом и стал консультантом по вопросам управления в McCann

Erickson Worldwide, Young and Rubicam и Accenture, а также консуль­

тировал такие компании, как Coca Cola и AT&T.

Еще более кардинальные изменения в карьере О ’Коннелла прои­

зошли в 2001 году, когда самолеты протаранили башни-близнецы Все-

О

мирного торгового центра в Нью-Йорке. После этих террористических

атак О ’Коннелл, как и многие, решил служить Соединенным Ш та­

там — в любой должности. Так как ему исполнилось почти 40 лет, шан­

са встать под ружье у него не было, и он стал искать работу в области

обеспечения национальной безопасности. О ’Коннелл безрезультатно

обивал пороги вашингтонских офисов, пока не встретился с Линколь­

ном Блумфилдом, помощником госсекретаря США по военно-полити­

ческим вопросам. Блумфилду нужен был специалист, который помог

бы расставить приоритеты в задачах на Ближнем Востоке и правильно

распределить их между компетентными людьми, и он решил, что опыт

О ’Коннелла в сфере управленческого консалтинга подходит для этой

должности. Как начальник штаба Блумфилда, О ’Коннелл отвечал за

целый ряд сложных вопросов — от торговых переговоров до органи­

зации посольства в Багдаде. Получив допуск к секретной информации,

О ’Коннелл стал ежедневно читать разведывательные и военные от­

четы о ходе операций в Ираке и Афганистане. «Каждое утро в шесть