i d7b6f7ae0d9a0009

воде SpaceX и досконально расспрашивал об устройстве какого-либо

клапана или свойствах материала. «Сначала мне показалось, что Маек

проверяет, хорошо ли я знаю свое дело, — вспоминает Кевин Броган,

один из инженеров, работавших в компании в первые годы ее существо­

вания. — Затем я понял, что он учится. Маек продолжал спрашивать,

пока не узнавал 90% того, что знаете вы». Те, кто долго был с Маском,

подтвердят его способность впитывать огромные объемы информации,

а затем использовать ее практически целиком. Это один из его наибо­

лее впечатляющих и одновременно пугающих навыков, не утраченных

с детского возраста, когда Маек, как губка, впитывал одну книгу за дру­

гой. После пары лет руководства SpaceX Маек стал экспертом в обла­

сти аэрокосмических разработок и достиг уровня, к которому в своей

области удается приблизиться лишь единицам руководителей техноло­

гических компаний. «Он учил нас ценности времени, а мы учили его ра­

кетостроению», — рассказывает Броган.

Что касается времени, Маек задает более сжатые сроки выдачи

сложнейших разработок, чем любой другой руководитель в истории.

И сотрудники компании, и сторонние наблюдатели сходятся во мнении,

что это одна из наиболее раздражающих черт характера Маска. «Илон

всегда полон оптимизма, — продолжает Броган, — это приятно. Но

когда нужно что-то сделать, он становится редким лжецом. Маек соста­

вит самый агрессивный график, без права на ошибку, а затем потребует

ускориться, считая, что каждый может работать более упорно».

Пресса нередко выставляла Маска на посмешище за то, что он не

укладывается в собственные сроки сдачи. Это одна из привычек, кото­

рая повлекла за собой немало проблем, когда SpaceX и Tesla пытались

вывести на рынок свои первые разработки. Снова и снова Маску при-

ЗАПУСК

[225]

ходилось публично отчитываться и придумывать новую порцию причин

задержки. Когда ему напомнили о первоначальных планах запустить

Falcon 1 в 2003 году, Маек притворился шокированным. «Вы серьез­

но? — ответил он. — Мы это сказали? Какая глупость. Думаю, что

я тогда просто не понимал, о чем говорю. Перед этим у меня был опыт

работы только с программами, и да, за год можно написать кучу соф­

та и запустить веб-сайт. Не проблема. Но софт — это совсем другое.

С ракетами так не получится». Маек просто не может удержаться. Он

оптимист по природе. Похоже, Маек определяет сроки в расчете на то,

что все пройдет как по маслу и все члены команды обладают его спо­

собностями и придерживаются общей рабочей этики. Как шутит Бро­

ган, Маек может рассчитать длительность проекта по созданию ПО из

расчета количества секунд на одну строку кода, умноженного на число

строк кода в готовой программе. Эта шутка недалека от истины. «Все,

что он делает, происходит быстро, — рассказывает Броган. — Он бы­

стро писает. Как пожарный гидрант — три секунды, и готово. Спеш­

ка — это его образ жизни».

На вопрос о своем подходе Маек ответил:

Я, конечно же, не стремлюсь ставить невозможные задачи. Считаю, что

невыполнимые задачи только демотивируют. Вы ведь не захотите по­

просить людей пройти через стену, пробив ее головой. Я не ставлю не­

выполнимые цели намеренно. Но я всегда весьма оптимистичен в отно­

шении сроков. Я стараюсь перекалибровать себя, чтобы стать немного

более реалистичным.

Я не считаю, что работа будет выполнена, например, сотней таких же

людей, как я. В первые годы SpaceX проблема была в недопонимании

того, что необходимо для создания ракеты. Тогда я задержался, ска­

жем, на 200%. Думаю, задержка следующих проектов может составить

где-то между 25 и 50%. Я считаю, что в целом нужно стремиться к гра­

фикам, составляемым с учетом всех ваших знаний в данной области,

должен быть установлен срок X, и нужно стремиться успеть закончить

проект к этому сроку, но одновременно необходимо понимать, что бу­

дут возникать вещи, о которых вы не знаете, и они будут сдвигать сро­

[226]

ИЛОН MACK

ки. Это не означает, что не нужно стремиться к соблюдению изначаль­

но поставленных сроков, потому что тогда вы точно сорвете все сроки.

Другое дело — то, что вы обещаете людям. Для этой цели вы составля­

ете график с запасом. Но чтобы не нарушить обещанный «внешним по­

требителям» график, внутренний график должен быть более жестким.

Но иногда не удается выдержать и внешний график.

SpaceX здесь, кстати, не одинока. Запаздывание свойственно аэро­

космической индустрии. Вопрос не в опоздании как таковом, а в том,

насколько опоздает проект. Не думаю, что хотя бы одна аэрокосмиче­

ская программа была выполнена по расписанию со времен проклятой

Второй мировой войны.