i d7b6f7ae0d9a0009

Необходимость работать в условиях особенно жесткого планирова­

ния и нереалистичных ожиданий Маска вынудили инженеров SpaceX

разрабатывать различные «стратегии выживания». Маек часто запра­

шивает детальные планы реализации проектов. Сотрудники научились

никогда не разбивать на месяцы или недели требуемые сроки на реали­

зацию какого-либо этапа. Маску нужны подневные и почасовые планы,

а иногда обратный отсчет идет даже на минуты, а наказание за сорван­

ные сроки жестоко. «Нужно включать в планы время на посещение

туалета, — рассказывает Броган. — Я говорю ему: „Илон, люди ведь

иногда и по большому ходят1*».

Топ-менеджеры SpaceX прилагают совместные усилия, чтобы, по су­

ти, создать «фальшивые» графики, которые, по их мнению, удовлет­

ворят Маска, но которые практически невозможно выполнить. Это

не так ужасно, если речь идет о внутренних целях. Однако Маек часто

озвучивает такие заведомо недостижимые сроки заказчикам, ненаме­

ренно вселяя в них ложные ожидания. Обычно в возникающей вслед­

ствие этого сумятице приходится разбираться Гвинн Шотвелл, прези­

денту SpaceX. В зависимости от ситуации она любо звонит заказчику

и сообщает более реалистичные сроки, либо придумывает перечень

объективных причин неизбежных задержек. «Бедная Гвинн, — гово­

рит Броган. — Только послушайте, как она разговаривает по телефону

с взбешенным заказчиком».

ЗАПУСК

[227]

Бесспорно, Маек в совершенстве овладел искусством выжимать мак­

симум из сотрудников. Спросите три десятка инженеров SpaceX, и каж­

дый из них отметит менеджерский трюк, который Маек использовал,

чтобы добиться выполнения поставленных им сроков. Вот лишь один

пример от Брогана: «В то время как обычный менеджер устанавлива­

ет сроки для сотрудников, Маек стремится, чтобы его инженеры брали

на себя ответственность за озвученные ими же планы. Он не говорит:

„Вы должны выполнить работу до двух часов пятницы11. Он говорит:

„Мне нужно, чтобы к двум часам пятницы было сделано невозможное.

Сможете?1* Затем, если вы говорите „да“, то лезете из кожи не по при­

казу, а для себя. Это разница, которую можно почувствовать. Вы под­

писались выполнить собственную работу». Нанимая сотни талантли­

вых, целеустремленных специалистов, SpaceX довела до максимума си­

лу индивидуальности. Один человек, отдающий 16 часов в день, в итоге

работает более эффективно, чем два человека, работающих по восемь

часов. Одному профессионалу не нужно устраивать совещания, искать

консенсус или просить других ускориться. Профессионал просто про­

должает работать, работать и работать. Идеальный сотрудник SpaceX

похож на Стива Дэвиса, директора по инновационным проектам

в SpaceX. «Он работает по 16 часов каждый день годами, — говорит

Броган. — Он делает больше, чем целая команда из 11 человек».

Маек нашел Дэвиса, позвонив Майклу Колонно, ассистенту аэро­

космической кафедры в Стэнфорде, и спросив, нет ли у него на при­

мете трудолюбивых, талантливых и одиноких кандидатов на получение

ученой степени. Тот указал Маску на Дэвиса, учившегося на магистра

по аэрокосмической технике и уже обладавшего учеными степенями

в области финансов, машиностроения и физики частиц. Маек позво­

нил Дэвису в среду и предложил ему выйти на работу в следующую

пятницу. Дэвис стал двадцать вторым наемным сотрудником SpaceX,

сейчас он двенадцатый среди ветеранов SpaceX. В 2014 году Дэвису

исполнилось 35 лет.

Дэвиса отправили в командировку на Кваджалейн. Он до сих пор

считает этот период лучшим в своей жизни. «Каждую ночь ты либо

[228]

ИЛОН MACK

спишь рядом с ракетой в палатке, где по тебе туда-сюда ползают гекко­

ны, либо час мучаешься от морской болезни в лодке по пути на главный

остров, — вспоминает Дэвис. — По ночам у тебя болят такие части

тела, о существовании которых ты даже не подозревал. Жара, ты изне­

могаешь. Просто потрясающе». После завершения работы на Falcon 1

Дэвис был переведен на Falcon 9, а затем на Dragon.

На разработку космического корабля Dragon у SpaceX ушло четы­

ре года. Возможно, это был самый быстрый проект подобного рода за

всю историю аэрокосмической отрасли. У истоков проекта стояли сам

Маек и несколько инженеров, большинству из которых на тот момент

не исполнилось и тридцати; с течением времени участников проекта

стало больше ста '. Был тщательно изучен отраслевой опыт создания

космических кораблей, проштудировано каждое издание, опублико­

ванное НАСА и другими аэрокосмическими организациями, например

о проектах «Джемини» и «Аполлон». «Если нужно найти что-то вро­

де алгоритма управления кораблем „Аполлон11 на входе в плотные слои