i 002456b8cccf0f26

десное средство, благодаря которому все показанные зрителю страA

шилки исчезают как по волшебству.

Так и в этом способе: главное — правильно расставить акценты. То

есть не рассказывать долго и занудно, почему надо срочно сделать заA

72

Часть I. Как закупщик закупщику...

купку и почему именно у этого поставщика, а красочно обрисовать наA

чальству, что произойдет, если этого не будет.

Именно так: «Сергей Сергеевич, количество жалоб на наши ткани

за последние полгода увеличилось вдвое. Суть большинства претенA

зий — ткани линяют. Если мы срочно не поменяем красный краситель

на вот этот импортный, мы разоримся изAза растущего возврата и комA

пенсационных выплат. Про нас вот уже даже фельетон написали в “КомA

мерсанте”: “Вожди краснокожих обосновались на ткацкой фабрике”,

продажи падают. Да, импортный краситель на 30% дороже, но зато он

решит все наши проблемы». Или так: «Иван Петрович, если мы не заA

купим сейчас у этого завода два вагона соли, уже через две недели мы

будем вынуждены остановить цех консервации, потому что у нас криA

тические остатки. Этот завод — единственный, кто может произвести

отгрузку в течение трех дней, а если мы сегодня не подтвердим закупA

ку, завтра эти объемы у них уже будут проданы и они смогут постаA

вить нас в план не раньше чем через 10 дней…»

Другими словами, у вашего руководства должна создаться абсолютA

ная уверенность в том, что предлагаемый вами вариант — единственA

но возможный в данной ситуации.

Главное, о чем надо помнить, — что вы не должны оказаться крайA

ним, если начальству вдруг взбредет в голову провести расследование,

почему это остатки соли неожиданно оказались критическими или поA

чему ваша фирма так долго и упорно покупала краску, которая линяет…

Способ шестой: мнение авторитета. Идея этого способа такова: иниA

циатива должна исходить не от вас, а от другого человека, желательно

специалиста в интересующей нас сфере. Например, вам дали задание

закупить оборудование для бактериологической лаборатории. Вы наA

шли интересный вариант, провели все предварительные переговоры

с поставщиком и пришли за окончательной визой к начальству.

Кто сможет убедить его в том, что вы сделали правильный выбор?

Только специалист или тот, кто считается таковым. Ваш штатный заA

ведующий химической лабораторией, лаборант, медсестра, фельдшер...

Если таковых в штате вашей компании нет, вам придется заручиться

поддержкой специалистов со стороны.

Можно даже дистанционно и анонимно. Например, зайдя в кабинет

к шефу, вы заговорщически подмигиваете и говорите: «Василь ВасиA

лич, мне тут удалось добыть один секретный документ: областная

баклаборатория собирается закупать новое оборудование — и как раз

у той же компании, что и мы! Представляете? Вот смотрите…»

Глава 5. Как убедить руководство в необходимости закупки

73

Можно приводить в качестве аргументов ссылки на авторитетные

для вашего руководителя компании, например: «А вот “КубаньЮгA

НефтьЗерно” убирает урожай только на комбайнах этой фирмы»,

«Между прочим, ваши бывшие коллеги из “Соков жизни” теперь покуA

пают упаковку для своих соков только у этого производителя», «В МиA

нистерстве туалеты облицованы именно этой плиткой», «Сам презиA

дент пользуется услугами этого оператора» и т. д.

Способ седьмой: инсценировка. Это достаточно сложный и вычурA

ный способ, и прибегать к нему нужно крайне осторожно и только в исA

ключительных случаях. Для начала вам, как и в предыдущем случае,

нужно выяснить круг лиц, которые являются авторитетными для ваA

шего руководителя.

Затем вам нужно ненавязчиво донести до них информацию о том,

что на рынке ожидается резкое повышение цен по определенной товарA

ной позиции либо снижение предложения и дефицит товара в силу ряда

причин — например, введения госзапретов на ввоз, возникновения деA

фицита ресурсов, повышения спроса, увеличения экспорта и т. д., и т. п.

Лучше, если распространителем информации будете не вы, а ктоAто

другой — тот же поставщик, например. Думаете, ничего не получится?

А это зависит от того, насколько хорошо вы все организуете.

Приведу один пример. Одна небольшая провинциальная компания, занимавшая*

ся оптовыми поставками питьевой воды в офисы, решила создать новое направ*

ление. А именно оптовую торговлю оздоровительными природными средства*

ми. Компания заключила договор с производителем, завезла в свой городок

небольшой грузовичок целебных грязей и стала пристраивать товар в аптеки. Ап*

течные сети отреагировали вяло и местами даже недружелюбно, не проявив осо*

бого интереса к предложенной продукции.

Конечно, фирма изначально допустила ошибку, не предприняв никаких мер по

предварительному изучению возможного спроса и потенциального рынка сбы*

та. Однако везти грязи назад не было смысла: товар был оплачен и возврату не

подлежал. После трехдневных размышлений выход был найден! Каждый из пяти

менеджеров компании подключил к осуществлению задуманного широкий круг