Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines Into Chaos

Лоуренс был убежден, что дерегулирование будет катастрофой и что Конгресс быстро отменит его. Не желая упускать возможности для расширения, Лоуренс за несколько часов до вступления в силу закона о дерегулировании поручил своему человеку, стоявшему в очереди у здания CAB, подавать заявки на все новые маршруты, которые он только мог достать. Лоуренс добился своего, получив десятки маршрутов. Но согласно правительственной политике "используй или потеряешь", Braniff должна была начать летать по новым маршрутам почти немедленно. Лоуренс разогнал множество самолетов из своего центра в Далласе по таким дальним направлениям, как Олбани, Бирмингем и Кливленд. Он брал огромные кредиты, чтобы привлечь еще больше самолетов. Только за один день на пике экспансии Braniff начала обслуживать еще 16 городов - подвиг, к которому не приближалась ни одна авиакомпания. Лоуренс также добавил рейсы в Лондон и другие города за границей. В связи с расширением авиакомпании недавно нанятые стюардессы , объявлявшие о прибытии своих рейсов, буквально потеряли представление о том, где они приземляются. С 1975 года, когда Акер ушел, по 1980 год, когда в город переехала American, Braniff почти удвоила свои размеры, превратившись из десятой по величине авиакомпании США в восьмую.

Боб Крэндалл практически потирал руки, наблюдая за тем, как Хардинг Лоуренс разбирает прекрасный хаб Braniff в DFW. И тут из фабрики идей Крэндалла выскочил идеальный план.

Том Пласкетт, преемник Крэндалла в отделе маркетинга, сурово размышлял над тем, как сократить расходы. Оказалось, что в тонком танце самолетов, сотрудников и пассажиров в DFW компания American неэффективно согласовывала работу наземных бригад с расписанием рейсов. Переключая все больше самолетов на Даллас, American группировала прилеты и вылеты в пиковое время дня, помогая пассажирам делать пересадки, не заставляя их часами простаивать в пластиковых креслах аэропорта. (Замороженный йогурт еще не был обычным развлечением). Но хотя пассажирам было удобно группировать прибытия и вылеты, эта практика также создавала длинные отрезки времени, когда у обработчиков багажа и других членов наземного экипажа было мало работы. Казалось бы, более равномерно распределяя рейсы, American могла избежать составления графика работы бригад на уровне, диктуемом пиком перевозок.

Ничто не могло бы порадовать Пласкетта больше, чем прибежать к Крэндаллу со своим планом сокращения расходов на персонал в DFW, но Пласкетт должен был сначала сделать домашнюю работу. Вопрос с был деликатным, поскольку главный планировщик American был близок к Крэндаллу и сопротивлялся подчинению Пласкетту. Поэтому Пласкетт обратился к Мелвину Э. Олсену, более младшему руководителю отдела планирования. Мел Олсен начинал работу на сайте в качестве обработчика багажа в авиакомпании Western Airlines, гоняясь за лабораторными мышами по грузовому отсеку всякий раз, когда открывался ящик, направлявшийся в Калифорнийский университет в Сан-Диего. Олсен демонстрировал свои знания о компьютерах задолго до того, как прикоснулся к ним. Став аналитиком расписания в Western Airlines в 1960-х годах, он отслеживал парк самолетов, проводя ледорубом по ряду перфокарт, на которых отверстия совпадали в соответствии с типами самолетов.

"Должны ли мы де-пикировать DFW?" спросил Пласкетт у Олсена.

Инстинктивно Ольсен знал, что ответ отрицательный; если уж на то пошло, думал он, то американцы должны двигаться в противоположном направлении. Это был вопрос элементарной математики.

Каждый рынок авиаперевозок подразумевает наличие пункта отправления и пункта назначения - пары городов. Традиционно авиакомпании обслуживали эти рынки, летая "из пункта в пункт" с удобным беспосадочным обслуживанием. Но, требуя от пассажиров пересадки в узловом аэропорту, авиакомпания могла значительно увеличить количество обслуживаемых пар городов. Например, Delta, стремясь привлечь пассажиров из восточных районов юго-востока США, долгое время придерживалась этой практики в Атланте, что породило часто повторяемую жалобу Дикси о том, что, летишь ли ты в рай или ад, тебе приходится пересаживаться в Атланте. Braniff, а позже и сама American, выполняли такие же рейсы в Даллас и из Далласа.

Олсен понял, что в математически идеальном мире количество рынков, которые авиакомпания может обслуживать из хаба, растет экспоненциально, поскольку количество городов, расположенных в хабе, увеличивается в арифметической прогрессии. Однако это предполагало, что каждый пассажир каждого прибывающего рейса имел возможность попасть на борт любого из вылетающих рейсов, а это требовало от авиакомпании составлять расписание прибывающих рейсов как можно ближе друг к другу, а также вылетающих рейсов. Олсен знал, что для получения всех геометрических преимуществ хаба рейсы должны быть точно расписаны, чтобы прибывать и отправляться в "комплексах" или "банках".