Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines Into Chaos

Красота усложнения оказалась еще более очевидной, когда Олсен провел компьютерное моделирование затрат. По мере увеличения числа городов вокруг хаба количество пассажиров, летающих через него, росло в геометрической прогрессии, но число людей на земле, необходимых для обслуживания рейсов, увеличивалось только в арифметической прогрессии. Используя данные о затратах и маршрутах American Airlines в DFW, он обнаружил, что каждый город, добавленный к существующему банку рейсов, приносит 73 новых пассажира в день по среднему тарифу 180 долларов - в общей сложности 13 140 долларов в виде дополнительного дохода . Но дополнительные затраты на обслуживание этих дополнительных пассажиров составили всего 560 долларов. Олсен понял, что American не следует отказываться от DFW. American должна добавлять как можно больше рейсов и планировать их как можно более плотно.

Олсен представил результаты Пласкетту, который сразу же понял их значение. "Мэл, - сказал Пласкетт, - я хочу показать это мистеру Крэндаллу".

У Крэндалла было несколько веских причин ухватиться за выводы Олсена. Во-первых, это был рычаг, который нужно было любить - программа, которая увеличит расходы, да, но увеличит доходы в гораздо большей степени. С другой стороны, Крэндалл знал, что дерегулирование, сведенное к его сути, означает захват и удержание пассажиров авиакомпании - контроль над ними на протяжении всего их путешествия. План Олсена помог бы American избежать передачи стыковочных пассажиров конкурирующим авиакомпаниям. В-третьих, расширение помогло бы American захватить больше бизнеса в Далласе, от которого Braniff теперь, похоже, собиралась уйти.

Наконец, стало очевидно, что третья сторона теперь планирует устроить сцену в DFW: Delta Air Lines. К сожалению для American, Delta угрожала сделать DFW своим следующим испытательным полигоном для концепции хаба, которую она так успешно применяла против Eastern в Атланте. Боб Крэндалл никак не мог допустить, чтобы Delta обошла American в DFW. Крэндалл приказал авиакомпании планировать пиковую нагрузку на DFW, начиная с летнего расписания в июне 1981 года.

Но какие новые города American должна обслуживать из Далласа? Крэндалл начал изучать список направлений, которые можно было бы добавить в расписание полетов; так получилось, что он выбрал города, которые уже обслуживала ослабленная Braniff, - Остин, Амарилло, Корпус-Кристи, Мидленд, Лаббок и другие.

До знаменательного дня оставалось всего четыре месяца, и местные менеджеры в DFW были вне себя от беспокойства. Это невозможно сделать.... Слишком много рейсов! ... Нам нужно больше ленточных погрузчиков! Но Крэндалл не потерпел бы такого предательства. Услышав о каком-либо препятствии на пути к плану создания хаба, он тут же сметал его.

Готовясь к строительству крупного хаба, люди Крэндалла также наносили последние штрихи на секретный проект, который разрабатывался годами, - устройство, которое, по их мнению, будет иметь еще большую ценность как способ привлечь пассажиров в новый крупный хаб American.

Проект возник еще в те годы, когда Крэндалл занимал должность начальника отдела маркетинга. Когда политики начали использовать слово "дерегулирование", Крэндалл начал спрашивать, как American может сохранить лояльность своих давних клиентов, не говоря уже о том, чтобы не дать новым конкурентам захватить тех, кто путешествует впервые. Крэндалл хотел каким-то образом создать лояльность к бренду для мест в самолете, которые, по сути, были товарным продуктом.

Тем временем бесконечные компьютерные исследования в компании American выявили еще один интересный факт. Хотя American перевозила 25 миллионов пассажиров в год, что-то вроде 40 процентов ее бизнеса приходилось примерно на 5 процентов ее клиентов. Так много было постоянных клиентов - "часто летающих пассажиров", можно сказать. Конечно, любой дополнительный клиент был желанным, но каждый дополнительный часто летающий пассажир был в среднем почти в 10 раз ценнее.

Идея нацеливания на повторных клиентов была старой в авиационном бизнесе, и, как и многие другие маркетинговые инновации, она зародилась в American под руководством К. Р. Смита. Примерно в то время, когда он представлял DC-3 в 1936 году, Смита сделали почетным техасским рейнджером . Не может ли American, спросил он, выдавать членские плакетки в клубе для хороших клиентов? Маркируя свои DC-3S как "флагманы", American расширила морскую тематику, назвав новую организацию Клубом адмиралов.