Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines Into Chaos

Внутри American Sabre было не остановить. Один за другим по иерархии поднимались запросы на десятки миллионов долларов для добавления новых щупалец к сети, и все они, как писали люди Крэндалла в бюджетном запросе, должны были "усилить контроль American над ее ключевым каналом сбыта - рынком туристических агентств". В каждом из предложений по расширению была указана норма прибыли "500 процентов плюс" - несомненно, одна из самых больших выплат, когда-либо обещанных руководством корпоративному совету. Через год после того, как Крэндалл стал президентом , American присоединила к 3 500 туристических агентств, и оставалось завоевать еще десятки тысяч. Сеть Крэндалла, как писали сотрудники отдела маркетинга в служебной записке, сделала не что иное, как изменила "поток пассажиров через сеть авиаперевозок таким образом, который был наиболее выгоден для American".

Фабрика идей Роберта Л. Крэндалла ", как назвал бы ее историк компании, также обнаружила способ превратить терминалы Sabre в кассовые аппараты, начисляя American Airlines несколько баксов всякий раз, когда турагент бронировал билет на другую авиакомпанию через систему Sabre. Это произошло благодаря Фрэнку Лоренцо.

В конце 1981 года Лоренцо добавил новый рейс в сеть New York Air: LaGuardia в Детройт - прямое вторжение в некоторые из самых дорогих для American территорий. Рейс American в Детройт был частью наследия К. Р. Смита, которое насчитывало почти 50 лет, и именно такие маршруты выделяли American как "авиакомпанию бизнесменов".

Самое неприятное, по мнению Крэндалла, заключалось в том, что он должен был внести рейсы New York Air в компьютерную систему American. К этому времени турагенты уже были достаточно мудры, чтобы понять, что American и United играют с их компьютерами в игры, но Крэндалл знал, что турагенты никогда не потерпят отказа от целого блока рейсов. Поэтому, пока New York Air вторгалась на территорию American, American была вынуждена содействовать этому наступлению.

Хуже того, New York Air, следуя своей стратегии низких цен, отказывалась от многих услуг и любезностей, которые давно считались само собой разумеющимися среди авиакомпаний, - например, от приема багажа на стыковочных рейсах других авиакомпаний. Та же история произошла и с People Express, и с Southwest, если уж на то пошло. Эти начинающие перевозчики были, по словам Крэндалла, "отдельной породой", . Они не были участниками системы воздушного транспорта. Они занимались своим делом.

После того как Лоренцо объявил о вторжении New York Air в Детройт, Крэндалл сердито приказал, чтобы все эти новички - New York Air, People Express и Southwest - начали платить American комиссию за каждую продажу билетов через Sabre - до трех долларов за каждое бронирование, сумма, которая превышала всю норму прибыли на многих рейсах. Предсказуемо, новичок не отреагировал на план взимания комиссии, ни когда его впервые предложил Крэндалл, ни когда его поддержали все другие авиакомпании, достаточно богатые, чтобы построить подобные системы. Они просто отказались платить. До тех пор пока в компьютерных сетях были указаны рейсы "новичков", турагент всегда мог позвонить напрямую в авиакомпанию и заказать билет, избегая любых операций через Sabre.

У American был и на это ответный удар. Рейсы New York Air в Детройт, да и во все остальные места, внезапно появились в нижней части экрана в тысячах компьютеров туристических агентств по всей Америке. Заказы на рейсы New York Air стали иссякать. Вскоре Лоренцо пришлось сократить количество рейсов в Детройт с восьми до четырех в день, а затем с четырех до ни одного.

За несколько недель компьютерная сеть Боба Крэндалла вытеснила конкурента с одного из самых оживленных и важных бизнес-рынков в мире.

Крэндалл понимал, что компьютерные битвы были лишь тактическими стычками в войне с начинающими авиакомпаниями. American также нуждалась в стратегии, в грандиозном замысле. Хотя новые авиакомпании еще хорошо сдерживались, они, по мнению Крэндалла, представляли собой не что иное, как смертельную угрозу . В авиакомпаниях-новичках работал младший, часто начальный, персонал, получавший соответствующую зарплату, в то время как в American средний сотрудник имел почти 12-летний стаж. В новых авиакомпаниях также не было профсоюзов или, как в случае с Southwest, профсоюзов, которые не пытались поддерживать зарплаты с помощью "перин". Оказалось, что успех и неудача в авиационном бизнесе внезапно стали определяться бюджетом на персонал, и в случае American эти расходы были почти такими же высокими, как и в любой другой отрасли.