Сервис - приверженность росту и развитию наших сотрудников.
2:
Быть лучшим поставщиком авиаперевозок.
3:
Обеспечить высочайшее качество руководства.
4:
Служить примером для других.
5:
Простота.
6:
Максимизация прибыли.
Сами по себе Заповеди были вполне логичны. Но именно то, как Берр их составлял, как передавал, так раздражало Гитнера. Он словно высекал на каменных скрижалях, словно передавал заповеди, только их было не десять, а шесть. Гитнер недоверчиво наблюдал, как день проходил за днем, а Берр становился все более оживленным, широко жестикулируя. Через несколько недель Гитнер уволился.
Тревога по поводу отставки президента-основателя была очень сильной, но Бурр заверил свою паству, что в уходе Гитнера не следует усматривать ничего плохого. " Джерри любит планировать, - объяснил Бурр, - а в People Express этим уже занимаются".
Во времена регулирования и без него всегда существовало три способа расширения авиакомпании.
Самый прямой способ - приобретение, как это безуспешно пытался сделать Фрэнк Лоренцо с National, Continental и TWA. Однако, поскольку они построены на уникальных экономических основах и сильных внутренних культурах, любые две авиакомпании могут плохо сочетаться. Pan Am, победившая в драме с поглощением National, быстро обнаружила, что совершила одно из самых катастрофических слияний в истории. Сотрудники Pan Am смотрели на сотрудников National свысока; сотрудники National считали ветеранов Pan Am тщеславными. В бухгалтерии Pan Am люди из National просто бросали на пол корешки билетов National, чтобы потом подмести их в конце дня. Национальные сотрудники возмущались тем, что носят униформу Pan Am. Обе группы проводили столько времени, хмурясь друг на друга, что забывали улыбаться своим пассажирам. Показатели своевременного выполнения рейсов упали. В интересах равенства Pan Am пришлось повысить зарплату и льготы для бывших работников National, что сделало приобретение еще более дорогостоящим. Ко всему прочему, маршруты National с севера на юг проходили в неправильном направлении , чтобы обеспечить Pan Am необходимый пассажиропоток в Азию и Европу.
Второй путь экспансии предполагает создание совершенно новых рынков. Компаниям Texas International, Southwest и American с ее суперэкономными тарифами удалось использовать низкие цены для стимулирования нового бизнеса и сделать это с прибылью, но только на нескольких маршрутах, или только в пределах одного штата, или только на определенном количестве мест в самолете. Компания People Express сейчас проверяла эту концепцию на практике, хотя тоже начинала с малого. Какими бы успешными ни были эти эксперименты, они были значительно превзойдены неразрешимой рецессией начала 1980-х годов. В 1980 году, когда появились "новички", авиакомпании Соединенных Штатов перевезли 297 миллионов человек - меньше, чем 317 миллионов годом ранее. В 1981 году этот показатель упал еще больше - до 286 миллионов.
Сокращение рынка национальных авиалиний придавало дополнительную ценность третьему способу расширения авиакомпании: захвату территории силой. И здесь, как доказывала New York Air в борьбе с Eastern shuttle, средством была цена. Хотя эта битва шла только на одном рынке (между Нью-Йорком и Вашингтоном), мораль была очевидна: укоренившиеся перевозчики коммерческой авиации, даже "большая четверка", не были застрахованы от выскочек.
New York Air и People Express, близнецы, стали первыми отпрысками дерегулирования. Они процветали, но было еще рано. Не обошлось и без смертей.
ГЛАВА 6. ИМПЕРИЯ НАНОСИТ ОТВЕТНЫЙ УДАР
Для того чтобы определить, куда и в какое время суток должны летать самолеты, требуется четырехмерное мышление, а также способность решать головоломки, в которых части постоянно перемещаются. Планировщик анализирует схемы пассажиропотока, экономические тенденции, графики технического обслуживания, потребности в топливе, время полетов, интервалы между погрузкой и разгрузкой, нормы шума, наличие свободных мест, комендантский час в аэропорту, стоимость рабочей силы, цены на топливо и уровень тарифов, среди нескольких десятков других факторов, в каждом месте, где авиакомпания ведет свою деятельность. На основе этих переменных планировщик составляет план полета, на основе которого авиакомпания, в свою очередь, определяет свое финансирование, штат, требования к питанию и напиткам, стратегию продаж и ряд планов на случай плохой погоды, механических поломок и всех прочих бед, которые могут постигнуть авиакомпанию. Количество перестановок увеличивается арифметически в зависимости от количества самолетов и геометрически в зависимости от количества типов самолетов в любом парке - еще один пример обратной экономии на масштабе, которая мучает авиакомпании по мере их роста.