Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines Into Chaos

Eastern доблестно сопротивлялась, раздавая купоны с 50-процентной скидкой всем, кто летал шаттлом; в ответ Лоренцо предложил 15 долларов каждому, кто сдаст один из купонов Eastern в New York Air. (Вскоре количество поддельных купонов достигло 100 000 человек в месяц. Практически за одну ночь New York Air захватила четверть рынка, который занимал шаттл Eastern на одном из самых оживленных и важных рынков авиаперевозок в мире. New York Air стала самой успешной авиакомпанией в истории.

Дон Бурр наконец-то получил от Lufthansa четыре самолета, и еще как минимум дюжина должна была прибыть. Нанять людей для People Express оказалось гораздо проще, чем найти самолеты.

В то время продолжалась тяжелая рецессия, 8 миллионов американцев остались без работы, и больше всего пострадали выпускники колледжей. Объявление о наборе летного персонала в Буффало привлекло 12 000 желающих. Зарплата была мизерной - около 17 000 долларов для начала работы, за исключением пилотов, которые получали вдвое больше, - и каждый должен был купить акции, даже если для этого приходилось занимать деньги у компании. Каждый, кто приходил в People Express, по указу Берра, должен был вложить в компанию значительную часть своего состояния. Таким образом, если компания потерпит крах, все они пойдут ко дну вместе с ней.

Кандидаты проходили различные тесты, чтобы убедиться, что они соответствуют культуре, которую задумывал Берр. Список сотрудников пополнялся в основном выходцами из второстепенных колледжей; при составлении профиля рекрутов некоторые руководители компании считали идеальным IQ на уровне 105. Конечно, у Берра были свои стандарты - очень конкретные. Его сотрудники должны были быть дружелюбными и страстно желать обслужить клиента. В интересах низких тарифов пассажиров People Express просили нести свои сумки на борт или платить три доллара. Тот, кто хотел выпить кофе, платил пятьдесят центов. Берр привязывал цену билета к самому низкому общему знаменателю услуг, требуемых клиентом - чистому транспорту. Цена билета должна была быть ниже, чем стоимость поездки на автомобиле, или забудьте об этом. ("Здесь нет выбоин", - говорилось в одной из ранних реклам компании). Но даже если компания не могла предоставить широкий спектр услуг, думал Берр, она могла предложить теплый сервис. Southwest Airlines доказала непреходящую ценность этого. Теплое обслуживание ничего не стоило, но оно производило глубокое впечатление на клиента. И что с того, что People Express была авиакомпанией без излишеств? Дружелюбное отношение его сотрудников, решил Берр, станет главным украшением.

Бурру также нужны были сотрудники, на которых было бы интересно посмотреть. People Express собиралась ввести радикальную концепцию перекрестной занятости, при которой у каждого будет дополнительная работа. (Лоренцо решил попытаться сделать то же самое в New York Air.) Каждый сотрудник People Express должен будет работать на работе, связанной с клиентами; многие, включая финансового директора компании , будут иметь вторую работу в качестве стюардесс. Все должны были быть красивыми. Берр сказал своим сотрудникам, что, хотя он и не требовал внешности Рока Хадсона, каждый сотрудник должен был, по крайней мере, обладать "качеством привлекательности ". На самом деле Берр установил политику обучения всех желающих профессии бортпроводника, даже если многие из них никогда не будут выполнять эту роль, что означало, что никто не мог быть принят на работу с ограниченными возможностями. Никто не будет приезжать на работу в Северный терминал в инвалидном кресле.

Идея ротации рабочих мест имела еще одно достоинство: она не позволила бы пилотам People Express стать отстраненными и независимыми, как это было в любой другой авиакомпании. Берр в глубине души не доверял пилотам. "У пилотов есть недостаток характера", - объяснил он однажды. "У них врожденное чувство превосходства и правомочности. Агрессивные мужчины тянутся к пилотированию .... Это в значительной степени доминирующее левое полушарие мозга, очень хорошо приученное к туалету". Ротация пилотов на других работах - бухгалтерия, обслуживание клиентов, составление расписания, что угодно - поможет им сосредоточиться на компании , а также на кабине пилота. "Это очень разрушительно - заставлять их только летать на самолетах. Это не позволяет полностью использовать их таланты. Поэтому они становятся несчастными .... и превращаются в плохих сотрудников". Само собой разумеется, что вовлечение пилотов в дела компании также сделает их менее склонными к объединению в профсоюзы.