Forever Transaction : How to Build a Subscription Model So Compelling, Your Customers Will Never Want to Leave (9781260458718)

Может возникнуть путаница при определении правильного сочетания поставщиков и того, кто должен отвечать за те или иные этапы ваших бизнес-процессов. Вот один из примеров возможной путаницы в технологиях. Организация может решить генерировать заказы на подписку как минимум в четырех разных местах технологического стека: в рамках платформы электронной коммерции, в системе управления заказами, в системе планирования ресурсов предприятия (ERP) или в рамках процессора кредитных карт. Но когда вы поговорите с поставщиками, все они скажут, что являются экспертами в области подписок и что их платформа должна быть в основе ваших бизнес-процессов. Как выбрать, где разместить эту критически важную функцию и кому довериться?

Неопытные покупатели

Проблема еще более усугубляется масштабными изменениями в том, как компании оценивают и приобретают технологические решения. Десять или 15 лет назад, когда бизнес-подразделению требовалось новое технологическое решение, оно назначало технического бизнес-аналитика для определения требований. Этот бизнес-аналитик совместно с внутренней технологической организацией составлял RFP (запрос на предложение) и управлял процессом покупки. С появлением SaaS технологии стали операционными, а не капитальными расходами. Теперь владельцы бизнеса сами проводят циклы покупки , часто без участия бизнес-аналитика или ИТ-отдела. В этом есть свои преимущества. Технологии легче внедрять, и для их внедрения требуется меньше технических знаний. Их легко опробовать на небольшом этапе, прежде чем расширять сферу применения.

Но есть и обратная сторона. Большинство маркетологов и операторов не являются экспертами в разработке бизнес-требований к технологическим приобретениям или управлении процессом покупки. Многим из них это не нравится, поэтому они торопятся и часто останавливаются на первом попавшемся решении. Это усугубляется тем, что руководители компаний стремятся к быстрому выходу на рынок и цитируют мантру Марка Цукерберга "Двигайтесь быстро и ломайте вещи", которую, по слухам, используют инженеры Facebook. * 3Организации должны двигаться быстро, но не в том случае, если вещи ломаются. На самом деле Цукерберг изменил свою мантру. Теперь она звучит так: "Двигайтесь быстро со стабильной инфраструктурой", 4 , и хотя она менее броская, она более полезная.

По словам Джейн Уилкинсон, бывшего президента Institutional Investor и эксперта по моделям подписки, "технологические стартапы и розничные компании, пытающиеся перейти на модели, основанные на подписке, как правило, управляются руководителями, ориентированными на продукт или технологию. Они нанимают в основном традиционных маркетологов, то есть специалистов по рекламе, бренду и креативу, а не специалистов по базам данных и прямому/подписному маркетингу. Эти маркетологи, как правило, не имеют опыта понимания пожизненной ценности клиента или роли технологий в инфраструктуре бизнеса, основанного на подписке. В этом простом в использовании мире SaaS большие и малые компании могут быстро загнать себя в архитектурный угол." 5

Кэти Гринлер Секстон , генеральный директор и издатель Subscription Insider, сказала мне, что вероятность того, что первый поставщик ответит потенциальному клиенту, на 50 процентов выше, чем у тех, кто ответит ему. 6 Продавцы SaaS, как правило, очень опытны, хорошо оплачиваемы и умеют добиваться успеха. У наивного бизнесмена нет ни единого шанса.

В результате возникает странное напряжение. С одной стороны, человек, отвечающий за масштабирование, имеет четкое представление о том, что нужно бизнесу для успеха. Они понимают важность показателей привлечения и удержания клиентов, гибкость при тестировании различных цен и предложений, а также региональные различия в регулировании и обычаях. Им нужны сложные аналитические инструменты, которые помогут создать правильную приборную панель. И у них есть видение того, как будет выглядеть бизнес.

С другой стороны, владелец бизнеса может недооценивать важность интеграции своих технологических инструментов с более широким корпоративным технологическим стеком организации. Поскольку это может быть первый или единственный раз, когда они руководят крупным внедрением технологий, у них нет шаблона для работы. Например, их ИТ-отдел может работать над "глобальной видимостью запасов" или стратегией BOPIS (купить в Интернете, забрать в магазине), в рамках которой подписки должны быть включены в более широкую многоканальную картину. Но если владелец бизнеса передаст весь проект в руки технической организации, он рискует потерять темп и не получить необходимые функции подписки.

Незнакомые требования

Определить, каким функциям отдать предпочтение, бизнес-команде уже сложно, поскольку модели подписки для многих организаций являются неизведанными водами. Некоторые покупатели пренебрегают ключевыми требованиями, потому что еще не задумывались о них или не достигли того уровня зрелости, чтобы в них нуждаться.