Forever Transaction : How to Build a Subscription Model So Compelling, Your Customers Will Never Want to Leave (9781260458718)

Одна из самых распространенных проблем масштабирования возникает, когда организации начинают рассматривать продукты, не определив сначала основные требования. Это все равно что ходить за продуктами, когда вы голодны, без списка. Если вы начнете с конца, вы будете впереди. Разумно планировать всю архитектуру подписки, даже если вы не будете реализовывать ее сразу. У вас есть сайты для формирования спроса и социальные сети, сбор заказов, обработка заказов, формирование подписки, финансовые показатели клиентов, бизнес-аналитика, поддержка клиентов, бизнес-бухгалтерия , а если вы поставляете физические товары, то склад и выполнение заказов. Многие из этих областей можно объединить, когда вы еще маленькие, а затем разделить на более сложные отдельные компоненты по мере роста вашей компании. Выбирайте с умом, а затем, по мере роста, добавляйте полнофункциональные продукты, которые будут работать с остальными компонентами вашей архитектуры. Убедитесь, что выбранные сегодня продукты имеют функциональность API и поставляются со списком поддерживаемых сторонних интеграций. Если вы пойдете по этому пути, вам нужны поставщики, которые готовы к масштабируемому росту.

Рассматривая каждого поставщика, поинтересуйтесь корнями организации. Из какой отрасли происходят ее руководители? Являются ли они представителями СМИ? Ветераны корпоративного программного обеспечения? Лидеры, которых выбирают поставщики, оказывают огромное влияние на направление их деятельности, их предубеждения и, возможно, их "слепые пятна". Вы можете получить преимущества от поставщика, который знает вашу отрасль, но есть риск, что он будет смотреть на вашу сферу по-старому. У компаний, которые работали с SaaS-компаниями, заключающими многолетние глобальные контракты, будут иные требования, чем у потребительских приложений, коммунальных компаний или потоковых сервисов. Поговорите с рекомендателями и обратите внимание на логотипы клиентов на сайтах поставщиков, чтобы понять, есть ли у них опыт работы с такими же клиентами, как вы.

Выбор и внедрение технологии - дело непростое. Лучший совет, который я могу вам дать, - это ожидать неприятностей и помнить, что переоценка технологий полезна независимо от того, какую структуру имеет ваш бизнес. Помните, в главе 5 мы рассказывали об Эрике Окерстроме из Hagerty, который помог создать Drivers Club? Он обнаружил, что в ходе этого процесса "мы были вынуждены столкнуться с "жестокой правдой" о том, где мы находились технологически, а где нам нужно быть". Хотя иногда это было болезненно, я думаю, что это "серебряная сторона" тех проблем, с которыми мы столкнулись. Мы становимся более зрелыми как бизнес и готовимся к дальнейшему росту и успеху". 11

Что делать дальше

- Если у вас нет бюджета и пока приходится обходиться существующей инфраструктурой, определите, какие процессы наиболее важны для выполнения обещания "навсегда". Найдите ручные способы управления этими процессами. Преимущество такого подхода заключается в том, что экспериментировать таким образом может быть проще и дешевле, а к тому моменту, когда вы будете готовы инвестировать в технологию, вы уже будете четко представлять себе свои требования.

- Если вы только начинаете или планируете крупные инвестиции в технологию, начните со стратегических требований. Максимально упростите их и защитите проект от "захвата" в гораздо более крупный проект.

- Если вы находитесь на середине технологического проекта и хотите оптимизировать его, где бы вы ни находились, сделайте шаг назад и посмотрите на свои стратегические требования. Возможно, вам удастся сократить проект и переориентировать его на то, что необходимо для масштабирования. Не нужно делать все сразу - это будет итеративный, развивающийся проект.

* "Парадокс выбора" - это идея, разработанная психологом Барри Шварцем в его книге "Парадокс выбора", согласно которой, несмотря на то что мы хотим иметь больше возможностей выбора, мы несчастны, когда их слишком много.

* В апреле 2014 года Цукерберг переформулировал свой девиз в менее сексуальный, но более эффективный "Двигаться быстро со стабильной инфрой". "Раньше у нас была знаменитая мантра... и смысл ее в том, что для нас, разработчиков, быстрое продвижение настолько важно, что мы даже готовы терпеть несколько ошибок, чтобы сделать это", - сказал Цукерберг. "Со временем мы поняли, что это не помогает нам двигаться быстрее, потому что нам приходится замедляться, чтобы исправить эти ошибки, и это не улучшает нашу скорость".

 

12. Создание и настройка стратегии ценообразования

 

Люди задают мне больше вопросов о ценообразовании, чем о чем-либо другом, хотя я не считаю ценообразование самым важным вопросом при построении модели членства. Гораздо важнее четкое обещание вечности, которое оправдывает периодические платежи и предоставление информации клиентом. Важнее всего понять, насколько продукт соответствует рынку, и определить, готовы ли ваши клиенты платить за предлагаемое вами решение.