Forever Transaction : How to Build a Subscription Model So Compelling, Your Customers Will Never Want to Leave (9781260458718)

При поиске эмоциональных мин начинайте с самого верха. Лидерство задает тон в отношениях с советом директоров. Понимают ли члены совета директоров, что преобразования займут какое-то время? Устраивает ли их снижение доходов в краткосрочной перспективе? Могут ли они смириться с потерей некоторых непрофильных клиентов?

Даже в тех организациях, где все знают, что их члены или клиенты требуют новой бизнес-модели и что их нынешняя модель превращается в динозавра , ваши коллеги могут тянуть время. Такая трансформация - это, как правило, процесс "беги как черт", а не неспешная экскурсия.

У вас может быть недостаточное сопротивление, если вы обнаружили в своем бизнесе следующие симптомы:

- Продавцы все еще замахиваются на дешевые места, заключая крупные разовые сделки.

- Менеджеры среднего звена называют эту стратегию "вкусом месяца".

- Люди выражают опасения по поводу каннибализации.

- Команды отдают приоритет потребностям давних, но сокращающихся клиентов, не ориентируясь на будущее, а не требованиям новых перспективных клиентов.

Если в вашей организации ежеквартально проводятся рекламные акции и сделки, чтобы достичь целевых показателей, значит, есть люди, чьи стимулы не совпадают, или те, кто боится или не хочет трансформироваться. Чем быстрее вы их найдете и устраните эмоциональную утечку, тем лучше.

The Reluctant Hardware Company

Недавно я беседовал с руководителем среднего звена в крупной организации, которая построила успешный бизнес по продаже высококлассных подключенных медицинских устройств. Ее совет директоров хотел, чтобы организация включила услуги для выравнивания доходов и повышения стоимости организации. Такая перспектива - членство в организации как средство получения краткосрочного дохода и повышения стоимости - является тревожным сигналом.

Исполнительный спонсор разработал стратегию членства с моделью подписки, основанную на убедительном вечном обещании: жить наилучшей жизнью, оптимизируя ключевые показатели здоровья. У них был план минимального жизнеспособного продукта, с помощью которого можно было бы запустить подписку на услуги, и дорожная карта дополнительных функций, которые нужно было протестировать и изучить с течением времени. Это была логичная, выполнимая стратегия. Команда разработчиков продукта, маркетинговая команда, технологическая команда и финансовая команда поддержали план . План был легко обоснован с точки зрения долгосрочных доходов и ожидаемой стоимости для акционеров. Но преобразования, скорее всего, займут несколько лет - требовались инвестиции и культурные изменения.

Как выяснилось, генеральный директор работал над ключевым показателем эффективности (KPI), который определял успех как реализацию "стратегии членства" в течение года. Поэтому организация отказалась от стратегии и вместо нее сделала небольшую программу лояльности, основанную на начислении баллов, предлагающую скидки на аксессуары и не более того. Неважно, насколько хороша стратегия, если KPI не соответствуют структуре мотивации генерального директора.

Культурный сдвиг в сторону менталитета участника

Приверженность обещанию "навсегда" может потребовать изменения культуры в вашей организации. Вместо того чтобы сосредоточиться на отчетах о прибылях и убытках (P&L) по продуктам, вы будете ориентироваться на показатели успеха ваших клиентов. Недостаточно получить продажу - нужно оптимизировать вовлеченность. Возможно, вам придется обучить членов своей команды, как всей организации (даже лидеров), так и новичков в вашей конкретной команде, "Членству 101".

Даже некоторые руководители высшего звена могут не понимать этой точки зрения - бизнес-школы еще не догнали их. Бретт Брюэр, генеральный менеджер Microsoft Office Growth, говорит: "Все принципы бухгалтерского учета и GAAP преподавались в связи с производством виджетов, а не подписок. Все эти вещи, которыми мы живем и дышим, не преподаются с той же строгостью". 2

Неважно, если клиент не называет себя членом организации, хотя это может быть целью; организация должна думать о клиентах как о членах организации - людях, которых они знают, с которыми ожидают продолжения отношений. Если вы когда-нибудь сигналили анонимному водителю, а потом понимали, что этот человек вас знает, вы понимаете, что мы по-другому относимся к оскорблению незнакомца, чем человека из нашего окружения. Сотрудники по-другому относятся к клиентам, когда между ними существуют личные отношения. Это означает, что организации должны ставить клиентов в центр всего, что они делают.