Это так не работает!

Потенциал – это односторонняя оценка. Импульс – это непрерывная беседа. В мире «потенциала» трудно представить себе, каким может быть разговор о карьере, если Морин окажется заперта в темнице «низкого потенциала». Импульс же предполагает совсем иной образ мышления, не ограниченный принципом «вверх или вон». И это лучшее понятие для работы с одной из ключевых позиций в исследовании заинтересованности и эффективности: «На работе у меня всегда есть возможности для роста». Потенциал этого не дает – он не предлагает вам развиваться. Он сообщает вам о том, что вы либо будете развиваться, либо нет.

Когда вы взаимодействуете с людьми с точки зрения потенциала, им кажется, что на них воздействуют. Если же вы оперируете понятием импульса, они чувствуют, что их понимают. И, что еще более ценно, это помогает им понять себя, заставляет их задуматься, в каком положении они находятся прямо сейчас, – не как нечто неподвижное, а как уникальные человеческие существа, целенаправленно движущиеся по своему пути в мире.

* * *

Но если в реальном мире происходят именно такие прямые разговоры о будущем, то возникает логичный вопрос: как мы оказались в сетях этого странного, порождающего дискриминацию, теоретического мира потенциала? Ложная идея потенциала – это еще один пример того, как конкретная и полезная вещь была обобщена и стала бесполезной. Поэтому было бы совершенно нормально и справедливо спросить у Морин, есть ли у нее необходимый потенциал для выполнения той работы, о которой она мечтает. Но, как только мы отстраняемся от конкретных требований и преимуществ именно этой работы – то есть как только перестаем спрашивать о том, что из себя представляет Морин, каким путем она идет и как это все сочетается с тем, что она может делать дальше, – а вместо этого начинаем говорить о потенциале как о каком-то абстрактном, мистическом и врожденном ее качестве, которое мы можем выделить и оценить, то сразу же скатываемся в обман. И если мы затем встраиваем эту идею в процессы и системы управления ради обеспечения предсказуемости и контроля в организации, то приносим здравый смысл и гуманность в жертву корпоративному единообразию, и тогда нам не стоит удивляться, что наши люди не в восторге. Кроме того, созданная на этой основе система закрепляет и усиливает наши предубеждения и необоснованные предположения о том, что люди с наиболее высоким «потенциалом» обязательно будут похожи на нас.

Инструменты и процессы управления персоналом никогда не смогут компенсировать влияние плохих лидеров. Нам нравится считать именно так: мы думаем, что, даже если лидер команды нас игнорирует, по крайней мере коллективная обратная связь скажет всю правду о нашей работе или что, даже если лидер никогда не говорит с нами о дальнейшей карьере, в процессе аттестации руководство увидит нас такими, какие мы есть, и найдет, что нам предложить. Но, даже если не учитывать вышеперечисленные недостатки общепринятых подходов, любая система большого масштаба никогда не сможет дать вам то конкретное и направленное внимание, которое способен обеспечить только хороший лидер команды. Повторим еще раз: мы живем и действуем в командах, и именно их лидеры определяют качество нашего трудового опыта. И вместо того, чтобы вкладывать ресурсы в системы и процессы, обеспечивающие руководству некий резерв на случай необходимости, гораздо лучше сделать так, чтобы лидеры команд делали то, что должны. А для этого необходимо: 1) отказаться от оценки «потенциала»; 2) научить лидеров команд тому, что известно науке о процессах человеческого роста и развития; 3) объяснить им, как важно обсуждать карьеры их работников с точки зрения импульса – чтобы они говорили с людьми о том, кто они есть и как быстро они перемещаются по своему уникальному пути. Конечно, это сложнее, чем закупить последнюю версию корпоративного ПО и заставить людей им пользоваться, но это правильно и необходимо.

Потому что, когда лидеры команд понимают, как на самом деле строится карьера в реальном мире, они начинают мыслить как Энди.

Энди – лидер команды в Cisco, который решил помочь своим сотрудникам увидеть, каким может быть их будущее. Он начал с того, что попросил каждого представить работу его мечты – иными словами, поразмышлять о своих амбициях, – а затем перевести эти мечты в практическое русло с помощью поиска в LinkedIn. Энди дал сотрудникам задание разбиться на пары и провести два часа за поиском в сети вакансий, в наибольшей степени соответствующих их идеалу, – не ставя никаких ограничений на компании, отрасли или направления работы. Каждый должен был поработать вместе с партнером, чтобы сузить этот список до одного-двух вариантов, которые привлекали их больше всего.

А затем он попросил их проанализировать эти вакансии с точки зрения требующихся навыков, опыта и квалификации, оценить, чем они уже обладают, и выяснить, что еще им требуется освоить.