Это так не работает!

Наиболее известный пример исследования этого феномена на рабочих местах – эксперимент, проведенный в 1920–1930-е гг. на Hawthorne Works, фабрике Western Electric поблизости от Чикаго. Руководство фабрики, что неудивительно, хотело повысить продуктивность и запустило серию экспериментов для изучения связи условий работы с производительностью. Вначале исследователи сделали ярче свет на фабрике, и, как и следовало ожидать, в последующие дни производительность существенно повысилась. Но затем, ради научной достоверности, они решили обратно уменьшить яркость освещения и посмотреть, что произойдет. Как ни странно, производительность снова повысилась. Далее были проведены новые эксперименты: повышенная забота о чистоте рабочих мест, более аккуратная расстановка оборудования, увеличение объема питания в перерывах, изменение длины перерывов, разделение общего времени перерывов на более короткие или более длительные интервалы – и в каждом случае при изменении условий производительность повышалась, однако, когда условия менялись в обратную сторону, производительность повышалась снова. А затем, что еще более озадачило исследователей, по завершении каждого из экспериментов производительность снова падала до начального уровня.

Им понадобилось некоторое время, чтобы понять, что происходит, но сделанные в конце концов выводы из хоторнского эксперимента имели огромное значение для психологии труда. Эти выводы заключались в том, что рабочим были нужны не более ярко освещенные или более чистые рабочие места или же, наоборот, более темные или грязные. Они реагировали не на изменения как таковые, а на внимание. Каждое из изменений давало рабочим понять, что руководство заинтересовано в них и в их опыте, и им это нравилось. Поэтому они начинали больше ценить свои рабочие места, лучше и быстрее работать и к концу рабочего дня производили больше.

Следовательно, истина заключается в том, что людям нужно внимание, – и когда мы даем его им в безопасной и некритической обстановке, они приходят, остаются, играют и работают.

* * *

Но на деле все оказывается несколько сложнее, потому что обратная связь – даже негативная – это все равно внимание. И, если хотите, можно оценить влияние негативного внимания по сравнению с позитивным и по сравнению с отсутствием всякого внимания и таким образом лучше понять, какого именно внимания мы жаждем на своих рабочих местах. В исследовании заинтересованности в работе, проведенном Институтом Гэллапа, репрезентативную выборку американских трудящихся спрашивали, на что их менеджеры обращают больше всего внимания – на их сильные стороны, на слабые или ни на те, ни на другие. Затем им задавали дополнительные вопросы, чтобы оценить их заинтересованность в своей работе. После этого исследователи подсчитали отношение тех, кто сильно заинтересован в своей работе, к тем, кто в ней сильно не заинтересован, по каждому из типов внимания[47].

Их первое открытие, по сути, помогло им понять, как создать Худшего Менеджера На Свете. Чтобы обеспечить максимальную незаинтересованность, игнорируйте своих людей. Если вы не уделяете им вообще никакого внимания – не даете ни позитивной обратной связи, ни негативной, ничего, то заинтересованность вашей команды резко упадет, так что на каждого заинтересованного сотрудника будет приходиться 20 незаинтересованных.

Второе открытие ученых поначалу может показаться очень ободряющим результатом. Они выяснили, что негативная обратная связь как лидерский подход в 40 раз эффективнее, чем полное игнорирование. Среди тех работников, чьи руководители фокусировались на исправлении их недостатков, отношение заинтересованных к незаинтересованным составило 2:1. Но если вспомнить, что «заинтересованность» в данном случае – это четко определенный набор состояний, который ведет к эффективности работы, и что большинству из нас все время говорят, что негативная обратная связь – лучший метод, и на работе они сталкиваются в основном с ней, а также учесть результаты, полученные при изучении позитивного внимания, то данное соотношение (2:1) покажется гораздо более удручающим. Потому что третье открытие стало таким: среди работников, которые получали преимущественно положительное внимание – то есть внимание к тому, что им удавалось лучше всего и что для них имело наибольшее значение, – соотношение заинтересованных к незаинтересованным возросло до 60:1.