Это так не работает!

Это, конечно, крайний случай – в 2016 г. между Далио и его операционным директором произошла крупная ссора, когда каждый из них потребовал, чтобы вся фирма оценила другого по параметру «порядочности», – и трудно доказать, какой эффект, положительный или отрицательный, эта прозрачность оказывает на эффективность работы. (Несмотря на наличие огромного массива собранных данных, у Bridgewater до сих пор нет надежного метода оценки работы сотрудников, как мы еще увидим в главе 6.) Результаты деятельности компании в целом на протяжении десятков лет впечатляют, она прошла путь от офиса, который Далио когда-то устроил в собственной квартире, до сверкающего здания в Гринвиче, штат Коннектикут, которое занимают 1500 постоянных сотрудников. Но в то же самое время отзывы о Bridgewater на Glassdoor смешанные, и уровень увольнений в первые 18 месяцев работы составляет 30 %, в три раза выше, чем в среднем по отрасли. Как мы уже видели, люди уходят из команд, а не из компаний. Таким образом, создается впечатление, что в Bridgewater многовато команд, которые люди хотят покинуть.

Но, даже если Рэй Далио и Bridgewater несколько выделяются на общем фоне, они все же воплощают общепринятое мнение о том, что людям нужна обратная связь и лучшие компании и наиболее эффективные лидеры команд должны находить способы давать ее.

* * *

Отчасти это мнение является совершенно оправданной реакцией на абсурдно низкую частоту традиционных аттестаций. Из-за того, что компании отчитываются о финансовых результатах раз в году, все мы привыкли к тому, что и заработная плата сотрудников пересматривается раз в году, а так как многие компании теперь исповедуют принцип «плата за выполнение», цели неизбежно устанавливаются раз в году, аттестации сотрудников проходят раз в году и, следовательно, обратная связь также осуществляется раз в году. Эта периодичность вполне подходит тем, кто занимается финансами, но имеет мало смысла для лидеров и членов команд. Лидеров угнетает необходимость загонять всю предстоящую деятельность в один список целей в начале года и все ее результаты – в один набор трудоемких отчетов в его конце, а члены команды просто чувствуют себя обделенными вниманием. Так что подобная частота никого не устраивает, но с этим практически ничего нельзя поделать – если нам ненавистно заполнение одной огромной пачки форм в начале и в конце года, едва ли мы что-то выиграем, если нас обяжут заниматься бумажной работой еще чаще.

И тут на помощь приходят технологии. С появлением смартфонов, их последующим широким распространением и дальнейшей интеграцией в корпоративную ИТ-инфраструктуру любой сотрудник компании теперь имеет возможность создать опрос о деятельности любого другого сотрудника, а затем собрать, обработать и доложить результаты. Сегодня мы можем получать обратную связь от кого угодно, о ком угодно, в любой момент, легко и быстро.

Да, это объясняет, почему мы теперь можем постоянно обмениваться обратной связью, но не помогает понять, почему мы так сильно этого хотим. Для того, чтобы понять, нужно рассмотреть две хорошо задокументированные особенности человеческой натуры.

Допустим, один из ваших коллег опоздал на важное совещание. Пока вы сидите и ждете его, слегка раздражаясь, ваш мозг придумывает маленькую историю, которая объясняет его задержку общей неорганизованностью и неправильной расстановкой приоритетов, а также его наплевательским отношением к людям, которые вынуждены его ждать.

Подобная интерпретация поступков других людей настолько обычна, что в ней не было бы ничего примечательного, если бы не тот факт, что она основана на заведомо ложной цепочке рассуждений, но при этом оказывает огромное влияние на то, как мы структурируем наши организации. Создавая свои маленькие истории, мы склонны объяснять поведение наших коллег врожденными характеристиками личности, а не объективными обстоятельствами, в которых эти люди оказываются. Поэтому вы и думаете, что ваш коллега опаздывает из-за свойственной ему неорганизованности, а не из-за того, что его поймал в коридоре начальник и начал задавать вопросы. Такая тенденция предвзятой оценки чужих поступков (особенно неприятных для нас) называется фундаментальной ошибкой атрибуции. Покажите нам человека, который делает то, что нас раздражает или нам мешает, и мы с готовностью отнесем его поступки на счет того, кто он есть, и сочтем его в целом неприятной личностью.