Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента

Если все выполняют планы, посмотрите, кто нарушал технику безопасности, административные нормы? У кого «залеты» с дисциплиной? Увольняйте тех, кто допускает брак в работе. Тех, кто не придерживается корпоративной культуры. Сокращайте «жилеточников», которые плачутся: «Все плохо, мы всё делаем не так, мы скоро прогорим…» Помните: пока «жилеточники» плачутся, кто-то зарабатывает большие деньги на выпуске бумажных носовых платков.

А как быть, если у вас цех? Или линия на конвейере: 47 работниц, сократишь 5–10 человек – все, производство остановится. Если специалистов сокращать нельзя, нужно сокращать руководителей. Как это делал я: пригласил руководителей уровней «ГЕНдиректор минус 1» и «ГЕНдиректор минус 2». Объявил, что теперь фокусируемся на выручке. На финансовых показателях: маржинальная, операционная прибыль, EBITDA.

Напомнил: мы скорректировали бюджет. И каждый руководитель должен потрудиться, чтобы достичь заложенных в нем показателей. Обратился ко всем: «Сообщите, пожалуйста, как будете достигать. Какой инструментарий использовать. Перед вами ручка и бумага, напишите».

Я увидел, как у части собравшихся загорелись глаза. Как выброшенный в кровь адреналин заставил собраться и выдать интересные сильные идеи. В то же время ряд руководителей сплоховали. Это было заметно и по глазам, и по ответам. Особенно когда читал их отмазки: «сейчас это невозможно», «кризис», «никто не покупает»… Так я обнаружил «якорей». И понял: нужно срочно с ними прощаться, сниматься с ручника, иначе дальше будет хуже.

Представьте: вы определили план продаж, коммерческий директор покивал-согласился, а потом зашел в свой отдел и сообщил сотрудникам: «Был сейчас у генерального, он план дал. Совсем с ума сошел, мы его точно не выполним». Для компании это страшно. Таких руководителей нужно выгонять, невзирая на регалии и заслуги прошлых лет. Если опасаетесь проблем, подскажу: используйте статью 74 Трудового кодекса РФ[24]. Она дает возможность быстро и безболезненно избавиться от любого руководителя. Особенно тормозящего. Но что делать, если не можете пересилить себя и уволить сотрудника? Есть три варианта.

Первый вариант. Посадить в кабину своей бизнес-машины штурмана – кризис-менеджера. Он не обременен личными отношениями с сотрудниками, и его рука не дрогнет. Мы подробно разбирали этот вариант в главе о кризис-менеджере. Вернитесь и перечитайте.

Второй вариант. Поручить увольнения «злодею». Такой человек обязательно должен быть в компании. Вы, наверное, представили некого пакостника? Но нет: «злодей» – человек с жестким характером, не ведущийся на эмоции и способный четко донести точку зрения до собеседника.

Позаботьтесь, чтобы «злодеи» были в вашем HR-отделе или среди линейных руководителей. Положение позволит им оглашать непопулярные решения и не трусить. Но я уже говорил и еще раз повторю: прятаться за чужими спинами некорректно. Брать на работу и увольнять должны вы лично. Так что этот совет – скорее исключение из правила. Если ваша слабость грозит погубить бизнес – пусть неприятный разговор проведет «злодей».

Третий вариант, самый, как вы понимаете, честный – пересилить себя и сделать все самому.

Дам еще один совет. Когда видите, что компания усилилась, и хотя кризис вы еще не прошли, но уже завершаете обгон и включаете правый поворотник, – начинайте искать кадры.

Используйте правило «два минус один». Двух «якорей» увольняешь – ищешь на рынке «звезду», сильного специалиста. Орла или орленка, летающего высоко и быстро. Один сильный заменит двух слабых.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Пройдите четыре шага для очищения компании. Подумайте, нужен ли вам «злодей» для оглашения непопулярных решений. Если нужен, найдите его среди своих. И начинайте искать на рынке «звезд».

Антикризисный удар № 32. Сохранить ядро компании

Компания ничего не достигнет, если думать будет только руководство.

Акио Морита, основатель корпорации Sony

Не устаю повторять: в кризис задача № 1 для ГЕНдиректора или собственника – сохранить бизнес. Ее можно разделить на три подзадачи.

1. Сохранить прибыль, выручку, финансовую подушку. Нарастить ресурсы.

2. Сохранить ключевых клиентов, чтобы те не ушли к конкурентам и продолжили покупать у вас.

3. Сохранить ядро компании – управленцев и ценных сотрудников.

Первые две подзадачи мы уже разобрали. Переходим к третьей.

Бизнес-команда – это все сотрудники компании, от парковщика до коммерческого директора. Все по-своему важны и ценны. Но есть элита, настоящий спецназ, который ГЕНдиректор должен тщательно отбирать, развивать, о котором он должен заботиться и с которым должен выстраивать доверительные отношения. Это управленческая команда.